Management per Bauchgefühl

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Autor: Josef Ruhaltinger

Der Bericht des Stadtrechnungshofes zeugt von einem schwachen Berichtssystem und schlechter Datenlage im Wiener Gesundheitsverbund. Nicht nur der Rechnungshof fragt sich, mit welchen Informationen der 27.000 MitarbeiterInnen-Konzern gesteuert wird.

Politik ist ein schnelles Geschäft. Im Herbst 2019 befeuerten die fünf NEOS-Abgeordneten des Wiener Stadtparlaments ein „Ersuchen“ an den Stadtrechnungshof, er „möge Ordnungsmäßigkeit und Zweckmäßigkeit der Organisation von Untersuchungsterminen, … und Operationen des Wiener Krankenanstaltenverbundes“ prüfen. Im Klartext: Die NEOS-Abgeordneten wollten den jahrelangen Klagen über lange OP-Wartezeiten im Wiener Gesundheitsverbund nachgehen, wie sich der KAV heute nennt. Ein Jahr später war der NEOS-Rathausklub ein Teil der Wiener Stadtregierung – und deutlich weniger an den Untersuchungsergebnissen der Stadtkontrolleure interessiert. Als im Jänner 2022 der Rechnungshof seinen Bericht vorlegte, enthielten sich die Wiener Pinken jeglichen Kommentars. Für sie sprangen die nunmehr oppositionellen Grünen in die Bresche: „Es entsteht beim Lesen des Berichtes der Eindruck, dass die Vergabe von Operationsterminen nach einer gewissen Beliebigkeit erfolgt, und nicht nach Kriterien medizinischer Dringlichkeit“, lässt sich die Gesundheitssprecherin der Grünen Wiens, Barbara Huemer, in einer Aussendung zitieren. Die ÖKZ wollte der Geschäftsführung des Gesundheitsverbundes Gelegenheit geben, zur Kritik des Rechnungshofes Stellung zu nehmen. Es sei schon alles gesagt, hieß es dazu aus der Generaldirektion, und man lehnte das Angebot ab.

OP-Planung – ein Fleckerlteppich

Der Rechnungshof stieß bei der Erhebung der Daten zu Wartezeiten und Auslastung der OP-Infrastruktur auf erhebliche Schwierigkeiten. Es gab schlicht und einfach die Daten nicht – bzw. sie mussten erst mühselig auf Zuruf erhoben werden. Wie sich herausstellte, verfügte beispielsweise das federführend für die Thematik Wartezeiten zuständige Vorstandsressort in der Generaldirektion über keine entsprechenden Auswerteberechtigungen für das OP-Terminplanungssystem. Ein involvierter Berater, der sich namentlich nicht exponieren wollte, nannte dies „Management per Bauchgefühl“.

Die IT-gestützte OP-Planung ist für viele Häuser eine Herausforderung. Sie suchen nach Mitteln und Wegen, um abseits der verordneten Planungs-Software das OP-Programm des Hauses am Laufen zu halten. Nur so würde es auch zu Ergebnissen kommen, erzählen die Mitarbeiter. So wurden in manchen Spitälern Vormerkungen für elektive Operationen im OP-Planungssystem getätigt, ohne sofort konkrete Termine zu fixieren. Die Festlegung der OP-Termine fand erst Wochen bis Monate später statt. Die eingeführten elektronischen OP-Planungstools wurden in mehreren Häusern für so unzureichend und unpraktikabel empfunden, dass die tatsächlichen Planungen unter Verwendung von schriftlichen Hilfsaufzeichnungen bzw. Paralleldokumentationen erfolgten. Ein Spital führt sogar ein OP-Buch. Sobald die Klinik einen OP-Termin mithilfe aller Nebenaktivitäten festgesetzt hatte, wurde der Fall nachträglich in das OP-Planungstool übertragen. Der Anforderung nach EDV-basierter OP-Planung war damit Genüge getan.

Immer wieder kommt im RH-Bericht die Kritik durch, dass das im Einsatz befindliche OP-Planungssystem den Bedürfnissen der Kliniken nicht gerecht wird. Einige medizinische Abteilungen behalfen sich damit, Statistikauswertungen direkt bei jenem externen EDV-Unternehmen anzufordern, von dem der Gesundheitsverbund das OP-Planungstool beschafft hatte.

Planung als Nebenjob

OP-Management ist eine komplizierte Sache. Da kann der Vergleich von Wartezeiten auf bestimmte OPs zwischen einzelnen Spitälern schnell hinken. Die Basis des Wiener OP-Managements bildet ein bereits 2010 in Kraft gesetztes Rahmenstatut, das seither ein verbindliches Grundgerüst für jedes Haus des Gesundheitsverbundes darstellt. Jedes anstaltsspezifische OP-Statut basiert auf diesen Vorgaben. Entsprechend dem OP-Rahmenstatut muss die OP-Planung ausschließlich EDV-unterstützt erfolgen. Alternativsysteme sind nicht zulässig.
Personalressourcen und Infrastrukturkapazitäten, die beiden grundlegenden Eckpfeiler einer OP-Planung, zerfließen bei näherem Hinsehen in Rahmenbedingungen wie Regelzeiten (Betriebszeiten der Operationssäle), Arbeitszeiten, Verfügbarkeit von Intensivbetten, Wartungszeiten, Instandsetzungszeiten etc. Die vom RH untersuchten Häuser des Wiener Gesundheitsverbundes gingen mit Komplexität und Arbeitsaufwand des OP-Managements sehr unterschiedlich um: Zum Teil wurden die Aufgabenstellungen von den Anästhesistinnen und Anästhesisten im Nebenjob wahrgenommen, wobei der Arbeitsaufwand „weder definiert noch auswertbar war“, wie der Wiener RH beklagte. In einem Krankenhaus wiederum wurde ein eigener ärztlicher Dienstposten für die Aufgaben des OP-Managers bereitgestellt. In zwei Anstalten – der offizielle RH-Bericht hütet sich, Namen zu nennen – waren gar keine Mitarbeiter zu finden, die „explizit mit der gegenständlichen Funktion betraut waren“.

OP-Auslastung weit unter Soll

Ende des Jahres 2019 wurden im Gesundheitsverbund insgesamt 156 Operationssäle regelmäßig genutzt, von denen 129 (rund 83 %) als Zentral-OPs angelegt sind. Das heißt, sie verfügen über die komplette Infrastruktur – von der Einschleusung, OP-Vorbereitung bzw. Narkoseeinleitung bis zur postoperativen Betreuung. Werktags wird die Regelbetriebszeit in den Zentral-OPs zwischen 8.00 Uhr und 19.00 Uhr täglich definiert – also elf Stunden. Die Realität sieht laut Rechnungshofbericht etwas weniger „füllig“ aus: Während eine Krankenanstalt ihre OPs ausschließlich zwischen fünf Stunden und 7,5 Stunden betrieb, waren in weiteren zwei Spitälern großteils Regelbetriebszeiten von nur fünf Stunden vorgesehen. Deutlich am oberen Ende der Auslastung lag das AKH, das seine OPs 7,5 bis 10 Stunden betreiben konnte. Im gesamten Betrachtungszeitraum lag die durchschnittliche Auslastung der Operationssäle in den Wiener Städtischen Krankenhäusern bei 60,8 % der Kontingentzeiten.

Unterm Strich erwies sich neun Jahre nach Einführung eines allgemeinen OP-Rahmenstatuts, dass der organisatorische Durchgriff der Generaldirektion auf die eigenen Häuser ungenügend ist. Besonders schwach ausgebaut ist dabei das Berichtssystem. Jahrelang haben sich die einzelne Häuser erfolgreich gewehrt, vergleichbare Zahlen zu liefern. Leistungsdaten wie Wartezeiten in Ambulanzen oder Pflegeaufwand können nicht erfasst werden – weder in den Häusern selbst noch in der Generaldirektion. Der Rechnungshof machte damit sichtbar, was Praktiker seit Jahren monieren: In vielen Bereichen ist der Wiener Gesundheitskonzern im Blindflug unterwegs.    //

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