Loben galt in der Antike als eine Kunst – und ehrlich gestanden ist sie das auch heute noch. Die Lobrede, das Enkomion, war einst die Hohe Schule der Rhetorik. Als Adressaten galten Helden und mythische Gestalten. Im alten Rom war das Hochloben des jeweiligen Herrschers geradezu Pflicht. Und wenn im Mittelalter ein Sänger dem großmächtigen Fürsten seine Huldigung darbrachte, so war dies Lob auf Bestellung. In der Renaissance wurde das Loben schließlich „demokratisiert“. Genies wie Leonardo da Vinci oder Michelangelo wollten nicht mehr nur im Verborgenen werken, sondern auch öffentlichen Zuspruch erfahren.
In der Neuzeit wurde dann das Lob restlos entzaubert und mit dem Tadel zum „Feedback“ verknüpft. Dieser technische Begriff soll Transparenz und Objektivität signalisieren. Berater und Trainer geraten dabei gerne ins Schwärmen. Tatsächlich wird in der Praxis Feedback oft nur in Form von Globuli verabreicht, sodass das resignative „Net gschimpft is globt gnua!“ weit über Tirol und Bayern hinaus seine Gültigkeit behält.
Erkenntnisse aus der Neurobiologie machen den Wert des Lobes verständlich. Lob fällt in dieselbe Kategorie wie Tagträume, Vorfreude und Gedanken an etwas Schönes. Solche Bilder bewirken, dass im mesolimbischen System des Gehirns Dopamin ausgeschüttet wird. Dieser Neurotransmitter weckt auf und regt zu Taten an. Er sorgt dafür, dass wir uns gute Erfahrungen einprägen und nicht nur auf die unangenehmen fixiert sind. Da Dopamin auch bestimmte Feinbewegungen steuert, kann man die durch Lob ausgelöste Beglückung auch am Gesichtsausdruck ablesen. Es ist naheliegend, dass das Belohnungssystem nach mehr solcher Stimuli verlangt und so ein Erlernen auslöst.
Genau hier setzt die Kritik an. Lob werde, wenn überhaupt, im Kontext von Führung vor allem manipulativ eingesetzt und ähnle dann der Dressur. Es wird tatsächlich oft zuerst gelobt, weil man dadurch die darauf folgende Abfuhr voll zur Geltung bringen kann. Oder der Vorgesetzte verpackt die Kritik zwischen zwei Lobkundgebungen. Diese „Sandwich-Methode“ konditioniert jedoch den Mitarbeiter, nach jedem Lob sofort die Schelte zu erwarten und den Kopf einzuziehen. Manipulatives Loben wird so zum Bumerang für die Führungskraft. Es erzieht die Mitarbeiter zur Schlitzohrigkeit, indem sie künstliche Erfolgsmeldungen produzieren. Außerdem werden jene belohnt, die ein Talent für lobheischende Selbstdarstellung besitzen.
Der Soziologe Dirk Baecker geht noch weiter. Für ihn ist Lob ohnedies „obszön“, weil es in seiner Zudringlichkeit infantilisierend oder sogar beleidigend wirkt, wenn es von der „falschen Person“ kommt. Kritisiert wird auch, dass Lob immer noch eine hierarchische Kategorie sei. Allerdings nicht mehr wie in alten Zeiten in der Richtung von unten nach oben, sondern genau umgekehrt. Wer in der Hierarchie oben steht und nicht nar-zisstisch gestört ist, verzichtet auf Lobpreisungen von unten und genießt dafür seine Monopolstellung für das Loben nach unten. Die Rangoberen haben das Vorrecht zu bestimmen, ob, wer, warum, wann und wie gelobt wird. Lob wird dann rationiert, über Lobkonten gesteuert und in Lobintervallen verteilt.
Das Problem mit dem Loben, und hier ist der Kritik zuzustimmen, besteht in seiner praktischen Anwendung als Instrument. Der Appell nach „mehr Loben“ klingt wie die Forderungen nach „mehr Obst essen“ oder „auf das Fahrrad umsteigen“. Lob ist jedoch bloß ein kleiner Teil eines wesentlich größeren Ganzen, der Wertschätzung. Wertschätzung erkennt man an ungekünstelter Zugewandtheit. Sie signalisiert dem Gegenüber: „Du bist mir wichtig“.
Das Signal der Wertschätzung nimmt dem Lob das Instrumentelle und Manipulative. Allerdings: Es muss immer wieder bestätigt und untermauert werden. Wertschätzung ist verpackt in Sprache und Mimik, in Gestik und Körperhaltung und, jetzt wird es fast altmodisch, in den Umgangsformen. Schwache Persönlichkeiten sind damit überfordert. Sie umgeben sich vorsichtshalber mit dem Schutzmantel der Geringschätzung, dessen immunisierende Wirkung der Philosoph Bertrand Russell sinngemäß so umschreibt: „Zeigt man einem Hund Verachtung, so bellt er weniger laut und beißt weniger schnell zu, als wenn man sich vor ihm fürchtet …“
ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl
Forschungspartner des Zentrums für systemische Forschung und Beratung, Heidelberg
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