Die Vielseitigkeit des Qualitäts­managements im Gesundheits­wesen

Die Aufgaben des Qualitätsmanagements sind vielfältig, reichen von analytischen Tätigkeiten bis zur Vermittlung zwischen Organisationseinheiten und der Ermittlung grundlegender Unternehmensmerkmale. In Gesundheitseinrichtungen sind Leitbild und Werte ebenso prioritär wie analytische Tätigkeiten. Eine iterative Entwicklung von Leitbild und Werten kann dazu beitragen, die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen. In den Prozess sind Mitarbeitende aller Struktureinheiten einer Organisation einzubinden, um verschiedene Anforderungen und Bedürfnisse zu erfahren. Die Inhalte von Leitbild und Werten sind mithilfe von Maßnahmen zu monitoren, um deren Umsetzung und Wirksamkeit im Arbeitsalltag zu fördern.

Einleitung

Die Inhalte und Aufgaben des Qualitätsmanagements sind vielfältig. Sie reichen von analytischen Tätigkeiten über vermittelnde Aufgaben zwischen Organisationseinheiten oder Akteuren des Gesundheitswesens bis hin zur Ermittlung grundlegender Eigenschaften eines Unternehmens (1). Diese Vielfalt generiert sich aus den unterschiedlichen Perspektiven, die das Qualitätsmanagement für die Mitarbeitenden eines Unternehmens einnimmt und an deren Stelle es handelt.

Aktuell werden vor allem analytische und vermittelnde Tätigkeiten durch das Qualitätsmanagement wahrgenommen und inhaltlich stärker ausgestaltet (2). Die Gründe dafür liegen im messbaren Nutzen dieser Tätigkeiten für das jeweilige Unternehmen. So können Prozessmodellierungen und Qualitätsindikatoren genutzt werden, um effiziente Abläufe auszugestalten, diese an die Erfordernisse der jeweiligen Organisationseinheiten auszurichten und somit Versicherten- bzw. Patientennutzen zu steigern. Darüber hinaus nimmt das Qualitätsmanagement im Rahmen der digitalen Transformation in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle ein, da es Risiko-, Projekt-, Prozess- und organisatorisches Wissen sowie dazugehörende Kompetenzen vereint und somit für jegliche Organisationseinheit einen wertvollen Ansprechpartner darstellt (3).

Neben diesen analytischen Tätigkeiten stellt vor allem in Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens die gemeinsame Wertegrundlage für die Zusammenarbeit sowie die Arbeit mit und für Kunden einen relevanten Arbeitsinhalt des Qualitätsmanagements dar (4). Die gemeinsame Wertegrundlage eines Unternehmens wird häufig mit dem Leitbild zusammengefasst. Das Konstrukt aus Vision, Leitbild und Werten bildet die Grundlage der Unternehmenskultur und damit den zentralen Ausgangspunkt, dass Unternehmen wirkungsvoll, zielorientiert und motiviert agieren können (5).

Ein Leitbild ist in vielen Gesundheitseinrichtungen vorhanden und wird dennoch nicht kontinuierlich betrachtet sowie weiterentwickelt, da der Nachweis des tatsächlichen Nutzens für das Unternehmen kaum möglich ist (6). Dennoch sollte das Verständnis existieren, dass mithilfe eines Leitbildes positive, intangible Effekte für die Zusammenarbeit und Motivation von Mitarbeitenden bestehen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Vorgehensweise für die (Weiter-)Entwicklung eines Leitbildes mit den assoziierten Werten für Gesundheitseinrichtungen sowie Hinweise für deren Ausgestaltung und Nutzung darzustellen.

Abgrenzung von Unter­nehmenszweck, Vision, Leitbild und Werten

Vor Identifikation und Ausgestaltung des Leitbilds und der Unternehmenswerte ist es erforderlich, den Zweck des Unternehmens und dessen Vision von Leitbild und den Werten abzugrenzen (7).

Diese erste Abgrenzung vereinfacht den Handlungs- und Wirkungsrahmen, in den das Leitbild und die Werte einzuordnen sind. Der Zweck des Unternehmens bildet den erhabenen und idealistischen Nutzen – das „Warum“. Es handelt sich dabei um eine klare und einprägsame Aussage, die den Zweck oder den Grund eines Unternehmens darstellt (7). Die Vision eines Unternehmens ist eine entfernte und dennoch erreichbare Zielvorstellung, die auf einen längeren Zielerreichungshorizont ausgelegt ist. Diese Vision setzt Strategie, Leitbild und Werte eines Unternehmens in einen Kontext und erlaubt es Interessierten, schnell und prägnant einen Eindruck über das „Was“ des Unternehmens zu erlangen. Zweck und Vision werden in der Regel von der Unternehmensleitung entwickelt und vorgegeben.

Das Leitbild beschreibt ganz konkret, wie das Unternehmen die Vision erreichen möchte und – darauf aufbauend – seinen Unternehmenszweck erfüllen kann. Im englischsprachigen Raum entspricht das Leitbild dem mission statement. Dies wird im deutschsprachigen Raum häufig mit Mission bzw. Leitbild gleichgesetzt. Das Leitbild fokussiert auf eine, auf das Wesentliche beschränkte und zusammengefasste Formulierung von Werten, Zielen und/oder Verhaltensvorschriften (8). Die Werte bilden die handlungsbestimmende Grundlage des Unternehmens ab. Die Summe aller Werte kann in einem sog. „Werteprofil“ (8) zusammengefasst werden. Leitbild und Werte sind zeitlich deutlich kürzer angelegt als die Vision und sollten regelhaft kritisch reflektiert werden.

Erhebung des aktuellen Stands (von Leitbild und Werten): Stärken und Schwächen

Die (Weiter-)Entwicklung eines Leitbildes ist ein partizipativer Prozess, in den alle Organisationseinheiten einbezogen werden sollten. Hinsichtlich der Anzahl der Teilnehmenden existieren unterschiedliche Vorgehen in der Literatur, die zwischen der gleichen Anzahl (9) und einer gewichteten Anzahl je Größe der Organisationseinheit (8) variieren. Entscheidend für die Erarbeitung des Leitbildes ist, dass die Gruppe über den gesamten Entwicklungsprozess arbeitsfähig bleibt. Innerhalb dieser Gruppe sollten alle Tätigkeitsbilder, Professionen und Hierarchieebenen der Mitarbeitenden vertreten sein. Zusätzlich sollten verschiedene Lebenssituationen (Berufseinsteiger vs. langjähriger Mitarbeiter) und weitere persönliche Eigenschaften der Mitarbeitenden (Alter, Familienstand, Kinder) berücksichtigt werden. Da Teilnehmende eine Botschafterrolle für das Leitbild einnehmen, empfiehlt es sich, die Auswahl auf freiwillige Mitarbeitende zu fokussieren. Die Gruppe kann durch interne oder externe Moderation unterstützt werden. Als interne Ansprechpartner für die Moderation können Beauftragte für Qualitäts- und Risikomanagement herangezogen werden.

In einem ersten Schritt gilt es, die Ausgangssituation und alle Facetten des eigenen Unternehmens darzustellen. Für die Erhebung des Status quo gilt es, die Perspektiven aller Teilnehmenden einzuholen. Damit verbunden sollten die Stärken und Schwächen des Unternehmens identifiziert werden. Bei Weiterentwicklungen kann der Fokus zusätzlich auf die positiven und negativen Aspekte des bestehenden Leitbilds gerichtet werden. Als Instrumente für diesen Bearbeitungsschritt können Brainstorming, Mindmap, Ishikawa Diagramme, Kraftfeldanalysen, SWOT- oder Szenario-Analysen genutzt werden, die bildhaft den ermittelten Status quo sowie die Stärken und Schwächen darstellen. Diese Methoden sind vor allem für Teilnehmende hilfreich, die ausschließlich im Tagesgeschäft tätig sind und nur wenig Kontakt zu Projektarbeit hatten.

Dieser Schritt ist für die gesamte Gruppe von besonderer Relevanz, um mithilfe der individuellen Perspektiven und Ansichten aller Teilnehmenden eine gemeinsame Ausgangssituation zu erstellen. Alle Teilnehmenden sollten sich damit identifizieren können und das gleiche Ziel verfolgen, um darauf aufbauend die folgenden Schritte durchführen zu können.

Ermittlung eines gemeinsamen Ziels

Ausgehend vom Status quo gilt es, eine gemeinsame Zielvorstellung zu entwickeln. Für die Teilnehmenden ist wichtig zu verstehen, dass sich die gebildete Zielvorstellung auf das Handeln und Sein des Unternehmens auswirkt. Das Handeln beeinflusst die Mitarbeitenden selbst als auch assoziierte Partner oder Akteure, mit denen eine Zusammenarbeit stattfindet oder angestrebt wird. Da die Zielvorstellungen sehr schnell ein überschaubares Maß übersteigen, kann es hilfreich sein, die Teilnehmenden die Ziele priorisieren zu lassen. Dabei sollte jedem Teilnehmenden die Möglichkeit geboten werden, die eigene Einschätzung vorzustellen und die Beweggründe zu vermitteln. In einem zweiten Schritt kann das Vorgehen wiederholt werden. Dieses iterative Vorgehen ist erforderlich, um innerhalb der Gruppe einen Konsens priorisierter Ziele zu erreichen sowie Meinungen weiterer Mitarbeiter, welche nicht direkt an der Er- oder Überarbeitung beteiligt sind, einfließen zu lassen.

Da die Definition von Zielen primär Führungsaufgabe ist, gilt es, kontinuierlich den internen Auftraggeber der Leitbildentwicklung, i.d.R. die Geschäftsleitung, über den Stand der Zielentwicklung zu informieren. Diese Aufgabe ist durch den Moderator der Gruppe wahrzunehmen. Die Information der Geschäftsleitung über die Ergebnisse der Gruppe ist von entscheidendem Interesse, um nach Abschluss der Entwicklung die Ziele in der Unternehmensrealität zu verankern. Sollten im Entwicklungsprozess unterschiedliche Auffassungen zwischen Gruppe und Geschäftsleitung zu einzelnen Zielen bestehen, so müssen diese diskutiert und ein Ergebnis konsentiert werden.

Die Zielvorstellung kann unterschiedliche Inhalte umfassen. Für das Leitbild und die Werte können konkrete Zielvorstellungen dokumentiert werden. Zusätzlich können transformative Maßnahmen zwischen Status quo und Zielvorstellung festgehalten werden, die im späteren Vorgehen die Abstimmung von Maßnahmen zur Zielerreichung erleichtern. Instrumente für diese Tätigkeit können Kartenabfragen, Pareto-Diagramme oder die Weiterführung des Ishikawa-Diagramms aus der initialen Erhebung darstellen. Ebenso kann die FMEA-Methode auf den ermittelten Status quo angewendet werden. Für die Priorisierung können Punkte auf Kartenabfragen vergeben oder Online-Tools zur Ermittlung von Rangfolgen herangezogen werden.

Analyse von einwirkenden Umfeldbedingungen

Nach der Ermittlung des Status quo und der Zielvorstellung ist es wichtig, einströmende Faktoren auf das Unternehmen zu analysieren. Individuen und Organisationen, zusammengefasst als Akteure, können unterschiedliche Einflüsse auf das Unternehmen entwickeln, die als Chance oder Risiko wahrgenommen werden. Da Gesundheitseinrichtungen mit der Sicherstellung und Weiterentwicklung der Versorgung gesellschaftliche Interessen wahren, kommt der Analyse von Umfeldbedingungen eine hohe Bedeutung zu. Im Rahmen der Analyse gilt es herauszustellen, welche

■ Akteure für das Unternehmen
existieren,
■ Bedeutung diese für das
Unternehmen haben,
■ Erwartungen die Akteure an das
eigene Unternehmen richten,
■ Anforderungen des eigenen
Unternehmens an die Akteure
gestellt werden und
■ Beziehungen die Akteure unter­-
einander mit Auswirkung auf das
Unternehmen aufweisen.

Die resultierende Übersicht sollte in verschiedene Akteursgruppen, wie z.B. Patienten, Angehörige, Dienstleister, Kunden etc., geclustert werden. Jede Akteursgruppe weist eigene Faktoren für das Unternehmen auf, die als Chance oder Risiko bewertet werden sollten.

Die identifizierten Chancen und Risiken gilt es, mit dem Status quo und der ermittelten Zielvorstellung abzugleichen. Die Gruppe sollte diskutieren, welchen Einfluss die Chancen und Risiken auf dem Weg vom Status quo zur Zielvorstellung entwickeln können. Vor diesem Hintergrund müssen die bestehenden Zielvorstellungen kritisch überprüft und hinsichtlich deren Realisierungsmöglichkeiten bewertet werden. Leitbild und Werte sollten weiterhin realistische Inhalte umfassen, die durch einströmende Faktoren aufrechterhalten und umgesetzt werden können. Als Instrumente für die Bewertung der Umfeldbedingungen kann bspw. auf eine bestehende FMEA-Analyse aufgebaut werden. Zusätzlich kann eine Stakeholder-Analyse helfen, die vielfältigen Aspekte von Akteuren umfassend zu bewerten und grafisch aufzubereiten.

Abschließende Analyse

Die Entwicklung des Leitbildes ist ein iterativer Prozess, der einen längeren Zeitraum umfasst. In der Literatur werden unterschiedliche Entwicklungszeiten zwischen einem halben Jahr (8) bis hin zu zweieinhalb Jahren (10) berichtet. Unabhängig davon, wie lang die Entwicklungszeit beträgt, ist es wichtig, dass die Teilnehmenden kontinuierlich das Thema bearbeiten können und nach den einzelnen Treffen dennoch thematischen Abstand erhalten. Der Abstand ist erforderlich, um die Ergebnisse kritisch reflektieren zu können. Für die Wahl der Treffen ist eine angemessene Form zu finden, die es erlaubt, bestmöglich thematisch und methodisch arbeiten zu können. Am häufigsten werden Zukunftskonferenzen oder World Cafés (8,10) empfohlen, die die Teilnehmenden räumlich und personell zusammenführen. Den Teilnehmenden sollte es somit ermöglicht werden, vom eigentlichen Tagesgeschäft freigestellt zu sein. Empfehlenswert ist es, jeden der oben genannten Punkte als eigenständiges Treffen zu organisieren. Zwischen den Treffen sollten die Teilnehmenden persönlich oder schriftlich kontaktiert werden, um kontinuierlich die Entwicklung von Leitbild und Werten aufrechtzuerhalten. Hilfreich sind auch kleine themenbezogene Aufgaben, die im Tagesgeschäft gelöst werden können, den Kontakt zur Leitbildentwicklung beleben und für das kommende Treffen neue Inhalte erzeugen.

Die Teilnehmenden sollten vor der abschließenden Analyse die Möglichkeit erhalten, sich kurz vom Thema zu lösen. So kann sichergestellt werden, dass die abschließende Analyse kritisch erfolgt. Das wesentliche Ziel der abschließenden Analyse liegt in der Bewertung der erzielten Ergebnisse. Stellen Leitbild und Werte weiterhin die gewünschte Zielvorstellung dar, sollten diese realisiert werden. Für die Durchführung können individuelle oder gruppenbezogene Vorgehen gewählt werden. Bei individuellem Vorgehen können die Teilnehmenden einzeln bestehende Ergebnisse aufgreifen, daran Änderungen vornehmen und diese der Gruppe präsentieren. Im Rahmen gruppenbezogenen Vorgehens können mithilfe von Kartenabfragen oder Online-Tools zur Ermittlung der Zustimmung Änderungen ermittelt werden. In jedem Fall ist eine konsentierte Verabschiedung der Inhalte als gemeinsames Ergebnis durchzuführen. Die Arbeit der Gruppe ist damit nicht abgeschlossen und umfasst weitere Schritte.

Implementierung und Sensibilisierung

Leitbild und Werte sollen die Unternehmenskultur weiterentwickeln und prägen. Daher ist eine strukturierte Veröffentlichung und Sensibilisierung für das gesamte Unternehmen erforderlich. Die Teilnehmenden der Gruppe sind die besten Botschafter für die neuen Werte und sollten diese Möglichkeit erhalten und auch wahrnehmen. Allen Mitarbeitenden des Unternehmens sollen die gleichen Informationen zur Verfügung gestellt werden. Somit müssen allen Teilnehmenden auch gleiche Wissensgrundlagen bereitgestellt werden. Mithilfe eines festen Dossiers an Hintergrundwissen, erzielten Ergebnissen und definierten Präsentationsformen können alle Teilnehmenden das eigene Wissen auffrischen und im gleichen Ton Leitbild und Werte vertreten. Das Hintergrundwissen kann methodische und fachliche Themen des Leitbilds und der Gruppenarbeit umfassen. Die Ergebnisse aus Leitbild und Werten umfassen konkrete Inhalte und, kurz zusammengefasst, die Entwicklung sowie die Annäherung an diesen Inhalt. Die Präsentationsformen umfassen analoge Darstellungen von Leitbild und Werten sowie digitale Zugänge und Verweise, auf denen die Inhalte nachzulesen und einzusehen sind. Die Präsentation erfolgt dabei im Corporate Design des Unternehmens. Es bietet die Möglichkeit, sich nach innen und außen vor- und darzustellen. Häufig werden Broschüren, Newsletter, Inhalte auf Websites oder Intranetseiten, Präsentationen oder Postern gewählt. Die wichtigsten Formen der Weitergabe von Leitbild und Werten an Mitarbeitende und externe Akteure sind das Vorleben und die persönliche Kommunikation. Führungskräften kommt dabei eine besondere Aufgabe zu, da deren wertebasiertes Handeln stärker im Fokus aller Mitarbeitenden steht.

Implizite Nutzungs­möglichkeiten

Leitbild und Werte dienen als Grundlage für Unternehmen, um wirkungsvoll, zielorientiert und motiviert agieren zu können. Diese Zielstellung gilt es zu überwachen, sodass der Nutzen des Leitbildes deutlich dargestellt werden kann. Das Leitbild und die Werte können als Leitfaden verstanden werden, um Entwicklungsentscheidungen über Personal oder andere Zwecke zu treffen. Leitbild und Werte können regelmäßig zu Beginn und/oder Ende jeder Sitzung genutzt werden, um sich gegenseitig darauf zu besinnen, wie im Unternehmen gemeinsam gearbeitet werden möchte. Auch im Rahmen innerbetrieblicher Veranstaltungen sollte das Leitbild ein fester Tagesordnungspunkt sein. Zusätzlich können solche Veranstaltungen direkt genutzt werden, um Weiterentwicklungspotenziale zu identifizieren oder auch Diskussionsgrundlagen für nicht leitlinienkonformes Handeln zu bieten 8. Für die Überwachung leitbildkonformen Handelns können auch Dashboards eingerichtet werden, die transparent einen Überblick zum Handeln des Unternehmens zu den selbst gewählten Werten erlaubt (11). So ist es möglich, regelmäßig zum Implementierungsstand zu informieren und Maßnahmen einzuleiten, um Leitbild und Werte umzusetzen (12).

Die Inhalte aus Leitbild und Werten können auch für andere Zwecke genutzt werden, die häufig das Ziel oder exponierte Werte des Unternehmens umfassen. Dies kann in Form von Printerzeugnissen oder auf Websites erfolgen, bei denen Ausschnitte herausgenommen und gesondert vorgestellt werden.

Fazit

Die vorgestellten Inhalte dienen dazu, strukturiert und konzentriert Leitbild und Werte von Unternehmen (weiter-) zu entwickeln. Entscheidend für die erfolgreiche Implementierung ist das Vorleben und Anwenden durch alle Mitarbeitenden im täglichen Handeln. Führungskräften fällt dabei eine besondere Funktion zu, da deren Handeln deutlich stärker wahrgenommen wird. Um Leitbild und Werte zielführend einzusetzen, ist – wie bei allen Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung auch – ein Monitoring erforderlich. Auch wenn ein direkter Nachweis zum Nutzen von Leitbild und Werten für den Unternehmenserfolg nur schwer messbar ist, tragen sie dazu bei, dass Unternehmensprozesse effektiv und zielorientiert verlaufen und deren Mitarbeitende wertschätzend und motiviert agieren.