Start-ups sind Keimzellen von Innovation und Veränderung. Ihre Entwicklungen finden außerhalb des Diagnostischen Bereichs aber keinen Zugang in das österreichische Gesundheitssystem. Es kümmert sich niemand um die Ideen der Gründer.
Bevor sich Wolfgang Mückstein in die Politik locken ließ, galt er als Innovator. Er ist Mitbegründer des ersten Primärversorgungszentrums Österreichs und stand immer im Ruf, in technologischen Dingen das zu sein, was man heute einen „early adopter“ nennt: jemand, der technische Neuerungen sofort ausprobieren will. In den wilden Iden des März 2020 zählte sein PVZ zu den wenigen Ordinationen, die der allgemeinen Pandemie-Panik das Angebot einer Videosprechstunde entgegensetzte. Während der ersten Brennpunkttage wurden in Mariahilf 60 – 80 Patientenkontakte täglich über Videocalls abgehalten. Der normale Ordinationsalltag war praktisch zusammengebrochen. Die persönlichen Arztkontakte betrugen nur mehr 10 Prozent eines gewohnten Arbeitstages, erklärte Mückstein damals in einem Gespräch mit der Ärztewoche. Niemand wollte sich mehr physisch den Viren des Alltags aussetzen. Das bedeutete nicht, dass der allgemeinmedizinische Rat nicht gesucht worden wäre. Am ersten Arbeitstag nach dem März-Lockdown verzeichnete die Ordination Mariahilf 1.200 telefonische Anrufe.
❝„Es gibt keine funktionsfähigen Andockstationen, durch die Neuerungen rasch in die Systeme übernommen werden können.“
Fernmündliche medizinische Versorgung ist kein Novum. Die heimischen Entscheider im Gesundheitssystem haben die Möglichkeiten einer ortsunabhängigen ambulanten Versorgung sehr frühzeitig entdeckt – und reagierten sehr österreichisch: Sie gründeten eine Kommission. Seit März 2013 denkt die „Telegesundheitsdienste-Kommission (TGDK)“ nach, wie technische Kommunikationsmittel für die medizinische Versorgung Österreichs genutzt werden sollen. Der Output blieb dabei gremialtypisch überschaubar – bis das Virus kam. Denn was über Jahre undenkbar war, wurde unter dem Eindruck der Pandemie möglich. Telemedizinische Arztgespräche, die per Video oder Telefon geführt werden, dürfen seither von Kassenärzten in Rechnung gestellt werden. Und nach anfänglichen Startschwierigkeiten werden telemedizinische Sprechstunden heute in gleicher Höhe honoriert, wie die Leistungen in der Ordination ohne Zuhilfenahme telemedizinischer Methoden.Die Euphorie über den digitale Arzt-Patienten-Alltag verlief rasch im Sand. Bernadette Frech hatte 2018 begonnen, mit dem Grazer Start-up Insta Communications und der Marke „Instahelp“ psychologische Beratung online anzubieten. Mit dem Beginn der Pandemie stellte ihr Unternehmen mit „Instadoc“ Ärztinnen und Ärzten gratis ein Telemedizin-Tool zur Verfügung, mit dem Patientengespräche per Video oder Telefon verschlüsselt und DSGV-konform sofort abgehalten werden konnten: „Die Akzeptanz für unser Angebot war am Beginn der Pandemie hoch“, erinnert sich Frech. Die Nachfrage verebbte aber mit dem Panikpegel: „Als der Lockdown endete und Praxen wieder aufsperrten, nahm die Nutzung stark ab.“ Frech konzentrierte Instahelp wieder auf die Kerngruppe der Psychologen und Psychiater: „In diesen Fächern gibt es eine weit fortgeschrittene Akzeptanz für digitale Beratung.“
Gebremste Telemedizin
Telemedizin ist eine der sichtbarsten technologischen Innovationen im Gesundheitsbereich. In Österreich sind dabei gute Anfänge gemacht worden. Aber wie bei anderen digitalen Projekten wurde in der Umsetzung nie eine kritische Größe erreicht. So gilt die Gesundheitshotline 1450 unter Experten als etablierte telemedizinische Erstkontaktform. Vor der Pandemie war die Hotline in der Patientenschaft so gut wie unbekannt. Christoph Steinacker, Leiter der Abteilung Bundeskurie Angestellte Ärzte, und Felix Wallner, Kammeramtsdirektor der Ärztekammer Oberösterreich, haben in einem gemeinsamen Aufsatz in der Österreichischen Ärztezeitung (Nr 1-2/2021) die Möglichkeiten der telemedizinische Versorgung für das österreichische Gesundheitssystem analysiert: „1450 hätte die Wirkungskraft, dafür zu sorgen, dass nur noch jene Fälle in der Ordination oder Ambulanz eintreffen, die dort auch behandelt gehören.“ Dass dem nicht so sei, hätte organisatorische Gründe: „Für ein entsprechendes Funktionieren müsste allerdings der dortige Prozess transparenter und nachvollziehbarer ausgestaltet und selbstverständlich mit den notwendigen technischen und personellen Ressourcen ausgestattet werden.“
Telemedizin ist ein Beispiel für das Veränderungspotenzial von Innovationen. In Kombination mit einem Primärversorgungszentrum können telemedizinische Einrichtungen die medizinischen Versorgungsprobleme in den ländlichen Gebieten zumindest abschwächen. Ghana macht es vor: Die österreichische VAMED installiert dort im Auftrag der Regierung eine telemedizinische Plattform namens SMAPP, die entlegene Regionen mit medizinischem Rat erstversorgt.
Gründer treiben Innovationen
Die Nöte der ambulanten Versorgung prägen stark die Wahrnehmung der Patientenschaft. Der Schwerpunkt der Digitalisierung liegt allerdings im intramuralen Bereich: Österreich gibt rund ein Drittel seiner Gesundheitsausgaben für die stationäre Versorgung aus – der teuersten Art der Gesundheitsversorgung (siehe „Das österreichische Gesundheitssystem“, 2019; WHO Regional Office for Europe, Copenhagen). In den Kliniken liegen die großen Potenziale der Digitalisierung. Start-ups sind dabei eine der zentralen Quellen von Innovation. Sie sind ständige Dynamos von Veränderung, die – wenn sie erfolgreich sind – in der Regel von großen Unternehmen oder Institutionen aufgekauft werden. Die meisten der großen Konzerne sind dazu übergegangen, Innovation zu akquirieren und nicht mehr selbst zu entwickeln (siehe BioNTech-Pfizer). Es gehöre zu „unserer DNA, Dinge neu zu denken“, meint Daniela Buchmayr, Mitbegründerin und Chefin eines Life-Sciences-Start-ups. Mit „uns“ meint Buchmayr ihr Start-up Sarcura im Klosterneuburger IST, das eine neue Forschungsplattform für die pharmazeutische Industrie entwickelt. Mit dem Sarcura-Verfahren sollen künftig individualisierte Krebstherapien in industriellem Maßstab möglich werden. „Wenn unsere Idee fliegt, dann fliegt sie hoch“, ist sich Buchmayr sicher. Sie hat vor der (Mit)Gründung 2019 eineinhalb Jahrzehnte in Großunternehmen der Biopharmazie gearbeitet – und aus der ersten Reihe beobachtet, wie schwer Innovationen Eingang in die Systeme des Gesundheitsbereiches finden: „Die Transformationsgeschwindigkeit einer Neuerung orientiert sich immer daran, wie sehr die neue Lösung die alte Lösung zu ersetzen versucht. Je transformativer, umso langsamer“, meint Buchmayr.
Albert Frömel leitet den Bereich Healthcare und LifeScience beim Innovationsdienstleister Zühlke Österreich. Zuvor war er fast 15 Jahre bei Microsoft Österreich für den gleichen Bereich verantwortlich: Er kommt zu einem sehr ähnlichen Befund. „Die operativen Ebenen in den Spitälern haben eine extrem hohe Bereitschaft, medizintechnische Innovationen umzusetzen.“ Das Interesse an Neuerungen sinke allerdings, je geringer der unmittelbare diagnostische oder therapeutische Nutzen in einer Neueinführung liege. Dabei fände sich „der stärkste Starteffekt der Digitalisierung im Bereich des Backoffice“, ist der Innovationsberater überzeugt.
Die Nutzung der ELGA-Patientenakte ist ein Aufgabenfeld, das wie gemalt für die Methoden der Künstlichen Intelligenz ist. Günter Klambauer, Professor am Institut für Machine Learning der JKU Linz (siehe Gastkommentar Seite 15), ortet genau dort die Sackgasse der meisten heimischen Digitalisierungsprojekte: „Datenmanagement in der Medizin wird bisweilen so nachlässig behandelt, dass Wissenschaftler*innen daraus nur selten Erkenntnisse ableiten und davon profitieren können.“ Klambauer versichert, dass dies kein Problem des Datenschutzes sei. Es mangle „vielmehr an der Erkenntnis, dass von einem guten Datenmanagement zusammen mit KI sowohl die medizinische Forschung als auch das Gesundheitssystem stark profitieren können“. It is as simple as that.
Zugang ins System
Die bildgebende Diagnostik ist so etwas wie eine Nährlösung für Künstliche Intelligenz. Das nutzen die Gründer des Wiener Start-ups Contextflow, um ihre Bildanalyse-Software „zum weltweiten Standard zu machen“, wie Co-Founder und CEO Markus Holzer im Start-up-Magazin trendingtopics formuliert. Seine Entwicklung unterstützt Radiologen bei der Befundung von Lungen-Computertomografien (CT). Mithilfe von Methoden des Maschinellen Lernens vergleicht die Software Lungen-CT-Scans mit geprüften medizinischen Bilddaten. Die Entwicklung ist laut Holzer in „mehr als zehn Kliniken europaweit im Einsatz“, unter anderem an der Medizinischen Universität Wien (AKH). Contextflow ist ein Beispiel, wie Innovation Nutzen unmittelbar für die operative medizinische Tätigkeit bringt.
Wenn ein Krankenhaus ein komplexes Zutrittssystem benötigt, weil nur ein Besucher pro Patient das Haus betreten darf, dann werden die Entscheidungsstrukturen komplizierter. „Es gibt wunderbare digitale Lösungen für das Problem“, weiß Albert Frömel, „allerdings müssen dabei von der Krankenhaus-IT abwärts viele Scharniere ineinandergreifen.“ Daher gebe es Anlaufkosten bei Personal und Zeit. Das ist in den überdehnten Krankenhausstrukturen nicht vorgesehen. Die Lösung sind Sicherheitsdienste, deren Kosten die IT-Integration nach 18 Monaten zu übersteigen beginnen. Innovationen müssen – egal, ob von Start-ups initiiert oder durch andere Institutionen angestoßen – „das System entlasten oder verbessern. Alles andere hat keinen Sinn“, so Frömel.
Andockstationen für Innovationen
Die Integration von Innovation ist in der Strategie des österreichischen Gesundheitssystems nicht gesondert vorgesehen. „Es gibt keine funktionsfähigen Andockstationen, durch die Neuerungen rasch in die Systeme übernommen werden können“, kritisiert der Zühlke-Berater. Die Hindernisse sind banal: Gründer berichten von Präsentationen vor Krankenhausmanagern, in denen zwar Interesse und Bedarf bekundet wird, es jedoch keine personellen Kapazitäten für eine Implementierung gäbe. Der Grund: Es existiert in den Gesundheitseinrichtungen kein gesicherter Überblick, was technisch überhaupt möglich ist. Neuerungen werden meist mehr oder weniger zufällig über personelle Zugänge importiert. Die wenigen Innovations-Manager, die in Österreich im Umfeld der Direktionen großer Kliniken oder Spitals-Verbünde eingerichtet wurden, bekleiden in der Regel Stabsstellen ohne Budget und ohne Entscheidungsgewalt. Damit werden die überlasteten Vorgesetzten wieder zu den Stolpersteinen im Transformationsprozess.
Vorbilder für institutionalisierte Integration des technologischen Fortschritts gibt es. So haben die (wenigen) finnischen Krankenhausverbünde in ihren Leitungsgremien Innovation als gleichberechtigten Kompetenzbereich zur IT eingerichtet. Ähnliches verlangt Sarcura-Gründerin Daniela Buchmayr: „Kompetente Ansprechpartner beschleunigen Veränderungsprozesse.“ Sie rät aber zu Einschränkungen: „Die Entscheidungen sollten nicht von einem einzigen älteren Herrn getroffen werden.“ Transparenz mache Beschlüsse vielleicht komplizierter, „aber dafür richtiger“. //
„Optimiere das System, aber übertreib’ es nicht“
Frau Buchmayr, Sie haben in einem Mail an mich geschrieben: „Nach 15 Jahren in Konzernstrukturen musste ich akzeptieren, dass Großunternehmen nicht für transformative Innovation strukturiert sind.“ Was meinen Sie damit?
Ein Konzern wird daran gemessen, effizient zu sein. Er muss Ertrags- und Umsatzziele erreichen. Veränderung bedeutet dort, sich so zu bewegen, dass diese Ziele erreicht werden. Ein Großunternehmen ist nicht darauf ausgerichtet, dass es Dinge neu macht. Bei einem Start-up gelten völlig andere Werte. Dort steht die Effizienzfrage nicht im Vordergrund. Dort ist wichtig, ein Produkt oder ein Verfahren zu entwickeln, das ein Kundenbedürfnis erfüllt und das einen Markt hat, der für die Zukunft ein Versprechen gibt. Erfolg ist beim Konzern etwas anders als für das Start-up. Daher hat Innovation in beiden Systemen eine unterschiedliche Bedeutung.
Ignaz Semmelweis gilt heute vielgeehrt als Wegbereiter der Hygiene in Krankenanstalten. Seine Berufslaufbahn war hingegen mehr als schwierig. Er wurde von den Standesgranden als Querulant gebrandmarkt und starb letztendlich in der Landesirrenanstalt Döbling. Wie schmal ist der Grat vom Innovator zum Querulanten?
Ich habe immer wieder Positionen in größeren Unternehmen bekommen, in denen es zu meinen Aufgaben gehörte, Neuerungen anzustoßen. Es gab dabei aber eine unausgesprochene Schwelle: Optimiere das System, aber übertreib’ es nicht. Und dieser Haltung begegnet man heute in den meisten Organisationen. Daten und Fakten helfen in Europa nur begrenzt, um Veränderungen anzustoßen. Auch Semmelweis hatte hervorragende Zeugnisse für seine Überlegungen. Die Wissenschaftlichkeit hat ein Ende, wenn man bei der Präsentation von Daten Menschen gegenübersteht, die mehrfach abgesicherte Untersuchungsergebnisse mit dem Satz „meine Erfahrungen sind andere“ abtun. Daher plädiere ich immer für mehrköpfige Gremien mit unterschiedlichen Stakeholdern. Eine Gruppe hat ein gewisses Maß an Öffentlichkeit.
Kann man Ideen stimulieren?
Ja. Es ist der Austausch zwischen Menschen, der Menschen auf neue Ideen bringt. In einem Konzern habe ich das Biotop nicht dafür. Weil dieser zu stark an der Optimierung des Bestehenden arbeitet und weniger an der Suche nach neuen Wegen.
Zur Person:
Daniela Buchmayr ist Mitbegründerin und CEO des Start-ups Sarcura. Ihr Unternehmen forscht seit 2019 mit mittlerweile 14 Mitarbeitern an einer Forschungsplattform, mit deren Hilfe die Pharmaindustrie individualisierte Krebstherapien in industriellem Maßstab herstellen kann. Vor der Unternehmensgründung arbeitete die Ökonomin mit Chemiematura nahezu 15 Jahre lang für große Konzerne im Life-Sciences-Bereich.
Es gibt Systeme, die mehr gute Ideen schaffen als andere Systeme. Warum ist dem so?
Transparenz ist von großer Bedeutung. Wenn ein Primar allein auf der Chirurgie bestimmt, wer welche Operationen auf welche Weise durchführt, dann gibt es keine optimale Entwicklung und keine Motivation unter den Mitarbeitern – selbst bei bester Absicht. Innovation ist immer der Feind des Bestehenden. Und wer Neues aufgreift, geht damit ein Risiko ein. Damit kommen die einen Systeme besser zu recht als andere. Und ich kann in einem Gesundheitssystem nicht so viel Risiko zulassen, wie in einem neuen Produktionsverfahren, wo es bei Misserfolg nur um Geld geht. Heimische Krankenanstalten sind nach stark hierarchischen Prinzipien gestaltet. Diese Kultur, in der einzelne Individuen eine wirklich umfassende Entscheidungsbefugnis über elementare Vorgänge in ihren Abteilungen haben, die ist Gift für praktisch jede Innovation. Es geht darum, neue Ideen zuzulassen, auch wenn sich nicht alles als Gold entpuppt.
Wie mache ich ein Krankenhaus oder einen Spitalsverbund durchlässig für Innovation?
Es braucht immer eine Institution im System, die eine klare strategische Ausrichtung, Unterstützung und ein Framework bereitstellt. Woher die Idee kommt, spielt keine Rolle. Sie muss aber zur Strategie passen. Diese Stellen gibt es in manchen großen Gesundheitseinrichtungen, aber die verfügen über keine Entscheidungsgewalt. Und es braucht in den Einrichtungen eine starke Neugier nach Neuem. Wenn ich als IT-Verantwortliche oder als Radiologieprimaria lese, dass ein Krankenhaus irgendwo auf der Welt eine neue AI-Erkennungssoftware für Radiologiebefunde einführt, dann sollten die Erfahrungen dort abgeholt werden. Es gibt kein institutionalisiertes Learning.
Erlaubt unser System kein Risiko?
Innovation ist immer Risiko. Und sie kostet was. Denn es gibt bei der Einführung von frischem Workflow oder neuen Techniken immer Investitions- und Anlaufkosten.
Ich stelle meine Frage anders: Ist Innovation im Gesundheitssystem eine Frage der handelnden Personen?
Leider ja. Und damit meine ich gar nicht irgendwelche übelmeinenden Leute, die sich in irgendwelchen Hierarchien festgesetzt haben, sondern Menschen oder Gruppen, die ganz einfach den Nutzen einer Entwicklung für sich selbst, ihre Institution oder ihre Berufsgruppe nicht sehen. Warum soll ein niedergelassener Arzt auf die Minimarge einer eCard-Buchung auch noch die Administration einer ELGA-Eingabe draufsetzen. Das bringt ihm persönlich gar nichts, sondern nur dem System. Bei diesen Entscheidungen wird sehr oft nur die Haltung einer Person ausschlaggebend gemacht. Und das halte ich für ein strukturelles Problem. Entwicklungen dürfen nicht von Einzelnen abhängig gemacht werden. Und genau das ist im Gesundheitssystem sehr oft der Fall. Es braucht Transparenz, indem mehrere Meinungen beteiligt werden.
Innovationstransfer als Ergebnis von Arbeitsgruppen und Workshops? Ist dies nicht genau die Vorgangsweise, die Veränderungen auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschieben?
Transparenz ist immer mühsam. Aber systemische Entwicklungen dürfen nicht von einzelnen Perspektiven bestimmt sein. Ich rede jetzt nicht unbedingt von Basisdemokratie zugunsten des Innovationstransfers. Aber Veränderungen müssen auf den Schultern von mehreren ruhen. Dann sind sie erfolgreich, weil akzeptiert. Und das System wird durchlässig.
