Führung verstehen. Eine Kolumne von ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl.
Organisationen sind soziale Systeme, die im Lauf der Zeit eine Eigenlogik, eine Eigendynamik und einen Eigensinn entwickeln. Alle drei Sinne sind das Ergebnis ihrer Fähigkeit zur Selbstregelung. An sich bräuchten diese Systeme also gar keine Fremdsteuerung. Bloß, die Selbstregelung führt sie allzu leicht in die Beliebigkeit oder ins Chaos. Also kommt dann doch Führung ins Spiel, um vor allem in den Eigensinn zu intervenieren (lat. intervenire = dazwischentreten). Das gelingt allerdings nicht, indem man einfach bestimmte Schalter umlegt, wie dies simplifizierende Managementmodelle nahelegen. Intervention ist eine hohe Kunst, die sich sowohl aus Vernunft wie auch aus reichlich Intuition und Handwerk speist. Diese Kunst wird heute immer häufiger – der Idee einer dualen Führung folgend – von zwei Personen erwartet.
Die Motive dafür sind mannigfaltig. Unterschiedliche Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale, Erfahrungen und kulturelle Prägungen sollen einander nicht nur ergänzen, sondern möglichst verstärken. Zudem kann im Dual die Belastung einer Führungsaufgabe auf zwei Schultern verteilt werden. Die Organisation ist damit nicht mehr von einer einzelnen Person an der Spitze abhängig. Auch wird eine Diversität in der Führung der Buntheit heutiger Belegschaften besser gerecht. Und ein duales Führungskonzept öffnet auch die Karrieretür für Frauen, die durch familiäre Zwänge eine Vollzeitbelastung nicht schaffen, obwohl sie das Zeug zur Führungskraft hätten.
Duale Führung ist im Grunde die scheinbar plausible Fortsetzung des geteilten Arbeitsplatzes, wie er mit den Begriffen Job Sharing, Job Splitting oder Job Pairing beschrieben wird. Nur, kann diese Aufteilung ausführendender Tätigkeiten nahtlos auf Führungsaufgaben übertragen werden? Nein, denn ein Führungsduo muss viel höhere Erwartungen erfüllen. Diese beginnen schon mit einem Widerspruch, den es aufzulösen gilt. Einerseits wird von einem Duo erwartet, dass es durch seine Bandbreite an sich ergänzenden Eigenschaften und Fähigkeiten eine viel größere Wirkung entfaltet, als dies eine einzelne Person zu leisten vermag. Andererseits wird die Gegensätzlichkeit leicht zu einer Steilvorlage für die Mitarbeitenden, die dann die beiden Führungspersonen, wie Kinder ihre Eltern, gegeneinander ausspielen.
Für den Wert einer sich ergänzenden dualen Führung ist daher ein Preis zu entrichten. Die beiden Führenden müssen sich nicht nur gelegentlich, sondern eng getaktet miteinander abstimmen. Das klingt naheliegend, ist aber zeit- und energieaufwändig und wird im Lauf der Zeit häufig als entbehrlich empfunden. Das laufende Ringen um Verständigung ist allerdings kein negativer Kostenfaktor, sondern eine Voraussetzung dafür, um aus zwei Einzelkämpfenden ein Tandem zu bilden. Der hohe Kommunikationsbedarf, der im Preis für die duale Führung enthalten ist, wird auch an einer zweiten Front deutlich. Das Dual muss sich gleich zu Beginn seiner Tätigkeit in seiner Unterschiedlichkeit gegenüber den Mitarbeitenden öffnen. Auf diese Weise wird der Wert der Komplementarität für die Mitarbeitenden und in der Folge für die Organisation als Ganzes spürbar. Dann können auch jene vom Wert einer dualen Führung überzeugt werden, für die Führung ausschließlich die Leistung einer einzelnen Person sein kann.
Das Sich-Ergänzen verlangt eine gemeinsame Klammer. Am besten in Form einer begeisternden Idee, die von beiden Führenden wahrnehmbar gelebt wird. Und schließlich muss auch die Qualität der Kommunikation eine höhere sein als bei einer singulären Führung. Permanentes Missverstehen in der heiklen Dreiecksbeziehung zwischen den beiden Führenden und den Mitarbeitenden ist ein häufiger Grund dafür, warum sich duale Führung totläuft. Führungsduos sind daher gut beraten, nicht nur die Mitarbeitenden laufend mit Feedback zu versorgen, sondern von diesen ein solches auch einzufordern. Durch die wechselseitige Reflexion verwandelt sich dann mit der Zeit das Dreieck zu einem erweiterten Dual: Das eingespielte Führungsduo operiert als Einheit in Resonanz mit den Mitarbeitenden. Diese werden in ihrer Tätigkeit durch eine hohe Dynamik wohl gefordert, aber nicht ständig überfordert.
ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl
Research Associate, Interdisziplinäres Institut für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien
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