Führung verstehen. Eine Kolumne von ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl.
Es war der Statistiker Andreas Schleicher, die Verkörperung des PISA-Tests der OECD, der in mir diesen Beitrag auslöste. In einem Interview in der Zeitung „Die Presse“ untermauerte er kürzlich seinen Grundsatz „What gets measured gets done“ mit der Behauptung, Aufgabe von PISA sei es, auch die Selbstwirksamkeit der Lernenden zu messen. Was für ein Missverständnis. Selbstwirksam zu sein ist keine psychologische Ressource, kein Leistungsmerkmal und keine Kompetenz. Sie bezeichnet vielmehr die persönliche Überzeugung, mithilfe eigener Fähigkeiten in bestimmten Situationen wirksam handeln zu können. Und zwar ohne auf den Beistand höherer Mächte, den glücklichen Zufall oder die Hilfe anderer zu hoffen.
Die Vorstellung, Selbstwirksamkeit messbar zu machen, berührt auch die Führung. Sie erzeugt die Illusion, auf etwas zugreifen zu können, das sich objektiv nicht erfassen lässt. Gleichzeitig bestärkt sie Führungskräfte in ihrem Versuch, in die inneren Zustände anderer Menschen zu intervenieren – eine Grenze, die sowohl psychologisch als auch moralisch klar zu ziehen ist. Hier setzt das Konzept der dienenden Führung an. Es verzichtet darauf, Selbstwirksamkeit als Zielgröße zu definieren, die direkt beeinflusst oder eingefordert werden könnte. Vielmehr baut dienende Führung darauf auf, dass Selbstwirksamkeit im Subjekt entsteht und sich der direkten Verfügung entzieht. Der Anspruch liegt nicht darin, innere Überzeugungen zu manipulieren, sondern äußere Bedingungen so zu gestalten, dass Menschen sich als wirksam erleben können.
Dienende Führung verschiebt damit den Fokus vom Messen zum Ermöglichen. Sie fragt nicht, „Wie wirksam fühlen sich die Mitarbeitenden?“ Sie lässt vielmehr die Führungskraft fragen: „Was kann ich tun, damit die Menschen, für die ich verantwortlich bin, immer wieder Selbstwirksamkeit erfahren?“ Wer dienend führt, kann dafür aus einigen Quellen schöpfen. Die stärkste Quelle sind Erfolgserfahrungen. Diese sammeln Mitarbeitende am besten mit „betreuter Autonomie“. Sie werden zu selbstständigem Handeln ermutigt, verbunden mit dem Angebot, sie dabei zu unterstützen. Jede Organisationsform – ausgenommen das Militär, Sekten und die Bürokratie – weisen Freiräume auf, in denen Selbstwirksamkeit erfahren werden kann. Unterstützung bieten die Hilfe zur Selbsthilfe (Coaching) und das Lernen mit erfahrenen Begleitern (Mentoring).
Die Überzeugung der Selbstwirksamkeit wächst auch durch Beobachten. Wer etwa sieht, wie eine Kollegin eine schwierige Aufgabe erfolgreich löst, könnte sich ermutigt fühlen: „Das ist doch machbar – so werde ich es auch angehen.“ Als Führungskraft mache ich Erfolge sichtbar, lasse Mitarbeitende ihre Projekte vorstellen, zeige Zwischenschritte und nicht nur das Endergebnis und achte darauf, dass nicht immer dieselben „Stars“ oder „Ausnahmegenies“ präsentieren.
Es mag trivial erscheinen, wird aber dennoch zu häufig übergangen: Menschen können durch positive Rückmeldungen motiviert werden, ihrer eigenen Wirksamkeit zu vertrauen – besonders dann, wenn diese konkret auf Situationen bezogen sind: „In der Besprechung gestern hast du gezeigt, wie du schwierige Fragen meistern kannst.“ Psychische Sicherheit, also die Freiheit von Angst, ist ebenfalls entscheidend. Dauernder Deadline-Druck oder unklare Prioritäten blockieren Selbstwirksamkeit. Führung kann Stress jedoch umdeuten: „Wir haben wenig Zeit. Es geht jetzt nicht um Perfektion, sondern um die Lösung, die uns weiterbringt.“ Das ist kein Qualitätsverlust, sondern zeigt professionelle Handlungsfähigkeit auch unter Druck.
Sich als Mitglied einer Organisation selbstwirksam zum Wohl des Ganzen zu erleben, ist das Ergebnis eines langen historischen Prozesses. Das sollten wir schätzen. Denn was zur Zeit des Philosophen Platon (428–347 v. Chr.) als Gebot der Führung galt, ist auch heute noch nicht vollständig überwunden. Etwa dass selbstständiges Handeln ohne Anleitung gefährlich ist, dass selbst einfache Handlungen einer Autorität bedürfen und dass deshalb Gehorsam über allem steht.
ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl
Research Associate, Interdisziplinäres Institut für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien
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