Die Steuerung von Krankenhäusern erfolgt zunehmend unter strukturell hoher Unsicherheit. Strategische Führung heißt in diesem Kontext, mit knappen Ressourcen langfristig Wirkung zu erzielen – durch konsistente Entscheidungen und gezielte Kurskorrekturen.
Fachkräftemangel, wachsende Fallkomplexität, regulatorische Vorgaben, Kostendruck und Anforderungen an digitale Lösungen verändern die Rahmenbedingungen im Klinikmanagement kontinuierlich. Dennoch bleibt die Steuerung vieler Gesundheitseinrichtungen reaktiv. Strategie, Risiken und Zielkonflikte werden selten gemeinsam betrachtet; Strategiedokumente und Risikoberichte laufen parallel statt integriert. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, die Verbindung des aus Japan stammenden Strategie-Deployment-Ansatzes – Hoshin Kanri – mit strategischem Risikomanagement zu beleuchten, um so im ganzheitlichen Führungssystem Entscheidungen auch unter Unsicherheit zielgerichtet treffen zu können.
Richtung geben.
Führungsqualität wird nicht durch Formulare oder Berichte bemessen. Entscheidend ist, ob Risikoinformationen sichtbar in strategische Entscheidungen münden.
Risikomanagement als Führungsprinzip – nicht als Ritual
Im Austausch mit Führungskräften wird Risikomanagement häufig mit der Existenz einer Funktion oder „RM-Stelle“ gleichgesetzt. Darin zeigt sich ein grundlegendes Missverständnis: Risikomanagement wird als organisatorische Einheit verstanden – nicht als Führungsprinzip. Werden Risiken vor allem erhoben, klassifiziert und berichtet, ohne Prioritäten, Ressourcen oder Entscheidungen tatsächlich zu beeinflussen, bleibt Risikomanagement ein beruhigendes Ritual.
Entscheidend ist daher nicht die Qualität von Formularen oder Berichten, sondern ob Risikoinformationen sichtbar in strategische Entscheidungen eingreifen: Werden Projekte angepasst oder gestoppt, Investitionen verschoben, Kapazitäten realistisch geplant und Zielkonflikte explizit entschieden? Erscheint „Risikomanagement“ lediglich als Termin im Kalender, wird Unsicherheit als Ereignis behandelt – nicht als permanenter Kontext von Entscheidungen.
Strategisches Risikomanagement im Kontext von Krankenanstalten richtet sich nicht auf das operative klinische Risikomanagement der Patientensicherheit, sondern auf die zentralen Entscheidungen von Top-Management und Aufsichtsgremien: Portfolio, Investitionen, Kapazitäten und Workforce, Digitalisierung, Kooperationen, Standorte, Finanzierung sowie Reputations- und Compliancefragen. Wirkung entfaltet es nur, wenn es nicht an eine Funktion delegiert, sondern im Kern des Führungssystems verankert ist – in Zielsetzung, Portfoliosteuerung und Ressourcenallokation. Der Integrationsbedarf lässt sich als Doppelproblem beschreiben.
> Es existieren zwar Ziele, Strategien und Programme –, jedoch selten als konsequent geführter Zielzyklus. Vieles bleibt implizit: klare Absichten und plausible Richtungen, die nicht in eine explizite Zielarchitektur mit fokussierten Prioritäten, klaren Verantwortlichkeiten und einem verbindlichen Review-Rhythmus überführt werden. Strategie bleibt damit ein nachvollziehbares Narrativ, aber ein schwaches Steuerungsinstrument.
> Unsicherheiten werden zwar registriert, aber kaum in Entscheidungslogik übersetzt. Risiken werden erhoben, bewertet und berichtet, ohne dass daraus Leitplanken, Entscheidungsschwellen oder klare Stop/Go-Regeln entstehen. Strategisches Risikomanagement produziert damit vor allem Outputs – Berichte –, aber selten Konsequenzen für den strategischen Kurs.
Im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung muss das Führungssystem beides leisten: Zielklarheit und Unsicherheitsklarheit. Genau hier liegt die Stärke der Verbindung von Hoshin Kanri und strategischem Risikomanagement. Eine Koppelung, die sowohl effizientes Management als auch Risikomanagement als Steuerungsansätze wirksam macht.
Hoshin Kanri – häufig als Policy Deployment oder Strategy Deployment bezeichnet – wurde ursprünglich in der japanischen Industrie entwickelt, über die Lean Ideologie bekannt und wird inzwischen auch im Gesundheitswesen eingesetzt, um langfristige strategische Ziele mit kontinuierlicher Verbesserung und Lean-Prinzipien zu verbinden. Zentrales Element ist eine klare Zielarchitektur, die wenige langfristige Durchbruchsziele über mittelfristige Ziele hinweg in konkrete Projekte und Maßnahmen der Fachbereiche übersetzt (Berlanga, Husby & Anderson, 2018).
Hoshin Kanri beschreibt eine Führungslogik des Strategy Deployment: Strategische Ziele werden nicht nur formuliert, sondern systematisch in operative Aktivitäten überführt und kontinuierlich gesteuert. So verbindet der Ansatz strategische Prioritäten mit dem operativen Handeln und schafft einen strukturierten Rahmen für organisationale Ausrichtung, Umsetzung und Lernen. Dabei umfasst die Methodik mehrere Kernelemente – basierend auf Watkins/2026; MAPCON Technologies/2025 sowie Berlanga, Husby & Anderson/2018 (siehe Textkasten oben).
Charakteristisch ist zudem die sogenannte Catchball-Logik: Strategische Ziele werden nicht ausschließlich top-down vorgegeben, sondern in einem iterativen Dialog zwischen Führungsebenen und operativen Teams abgestimmt, bis Machbarkeit, Ressourcenbedarf und Risiken realistisch eingeschätzt sind. Durch klare Priorisierung und transparente Zielkaskadierung schafft der Ansatz einen Rahmen, in dem sämtliche Initiativen oder Projekte auf gemeinsame strategische Ziele ausgerichtet werden können.
Strategisches Risikomanagement als „Uncertainty Deployment“
Komplementär dazu lässt sich strategisches Risikomanagement als „Uncertainty Deployment“ verstehen. Es könnte den Rahmen erweitern, indem es nicht nur Ziele, sondern auch Annahmen und Unsicherheiten zum Führungsobjekt macht.
Anstatt Risiken als nachgelagerte Betrachtung zu behandeln, werden sie entlang der Zielarchitektur verortet: Jedes zentrale Ziel wird mit seinen kritischen Annahmen, relevanten Risikofeldern, klaren Schwellenwerten und vordefinierten Reaktionen hinterlegt. Frühindikatoren signalisieren, wenn Annahmen instabil werden; Trigger definieren, ab wann eine Initiative zu bremsen, umzudenken oder zu stoppen ist. Strategisches Risikomanagement liefert damit Leitplanken, die Hoshin Ziele nicht ausbremsen, sondern robust machen.
Zwei gekoppelte Kreisläufe – ein Führungsrhythmus
Das integrierte Modell entsteht, wenn beide Logiken in einem gemeinsamen Führungsrhythmus gekoppelt werden:
> Im Kreislauf des Strategy Deployment (Hoshin) werden Ziele gesetzt, priorisiert, kaskadiert und in regelmäßigen Reviews geführt.
> Im Kreislauf des Uncertainty Deployment (strategisches RM) werden Annahmen, Unsicherheiten, Frühindikatoren und Trigger entlang derselben Architektur verankert.
Der Kern lässt sich zugespitzt formulieren: Hoshin Kanri macht strategische Absicht führbar, strategisches Risikomanagement macht Unsicherheit führbar. Erst die Kopplung beider Logiken – verstanden als integriertes Führungssystem und nicht als additive Komponenten – bietet Krankenhäusern einen realen Hebel, den aktuellen Herausforderungen nicht nur reaktiv zu begegnen, sondern Strategie, unter Unsicherheit robust und adaptiv zu steuern.
Autor:innen:
Natasa Neuhold leitet die Stabsstelle Qualitätsmanagement am Kepler Uniklinikum
Walter Petschnig ist Founder & Strategic Risk Advisor – Saferhealthcare und Risikomanager der KFA Wien
Quellen und Links:
Berlanga, G. A., Husby, B. C., & Anderson, H. K. (2018). Hoshin Kanri for healthcare: Toyota-style long-term thinking and strategy deployment to unlock your organization’s true potential. Productivity Press.
Watkins, P. (2026). The Hoshin Kanri approach to preventing strategy deployment failure. Lean Enterprise Academy.
www.leanuk.org/the-hoshin-kanri-approach-to-preventing-strategy-deployment-failure
MAPCON Technologies. (2025). Hoshin Kanri method for strategy deployment and alignment.
www.mapcon.com/blog/2025/07/hoshin-kanri-method-for-strategy-deployment-and-alignment
Hinweis der Redaktion: Dieser Beitrag erscheint in Kooperation mit dem KUK (Entgeltliche Einschaltung)