Wie gelingt Orientierung in Zeiten von Informationsflut und KI? Business-Coach Alois Sillaber erläutert, warum zielgerichtete Kommunikation wichtiger ist als Informationsmenge, welche Fehler Unternehmen bei der KI-Einführung machen und weshalb Vertrauen, Urteilskraft und Führung entscheidend bleiben.
Herr Sillaber, Sie haben als Verlagsleiter die Kommunikation im Gesundheitswesen über Jahrzehnte begleitet. Was hat sich in dieser Zeit am stärksten verändert?
Ich glaube, das Allerwichtigste ist die Konkurrenz um Aufmerksamkeit. Früher ging es um die Versorgung der Zielgruppe mit relevanter Information. Heute geht es eher darum, aus dieser Unmenge an Nachrichten das wirklich Wichtige für die Nutzer herauszufiltern. Mitglieder im medizinischen oder pflegerischen Dienst haben keinen Mangel an Information, sondern einen Mangel an aufbereiteter und zielgerichteter Information. Man verwechselt gute Kommunikation mit viel Kommunikation.
Alois Sillaber
ist Coach und Berater u.a. im Bereich Healthcare-Kommunikation (kleos.at) tätig. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im strategischen und operativen Management – darunter zwölf Jahre als Geschäftsführer der Springer-Verlag GmbH.
Wo liegen die Schwachstellen?
Ein klassischer Fehler ist sicher, dass man nach wie vor zu sehr von den Interessen und Ideen des Absenders ausgeht und zu wenig von denen des Empfängers. Das ist ein Punkt, an dem sich in den letzten 40 Jahren erstaunlich wenig verändert hat.
Sie beraten auch Unternehmen und Institutionen im Umgang mit Künstlicher Intelligenz. Wo liegen die häufigsten Fehler bei der Implementierung von KI?
Man zäumt die Pferde von hinten auf. Man beginnt mit der Frage, welches Tool man einsetzen will, statt zu fragen, was verbessert werden soll. Ich muss mir klar werden, welche Arbeit sich verändern soll, wo man Zeit, Qualität oder Wissen gewinnen kann. Der zweite Fehler ist, dass man KI wie ein weiteres Werkzeug auf bestehende Prozesse aufsetzt, statt die Prozesse zu hinterfragen: Was kann KI übernehmen, was muss der Mensch übernehmen – und vor allem, wer prüft und wer ist am Ende verantwortlich?
Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schwer von der Sinnhaftigkeit der Digitalisierung zu überzeugen. Wie schafft man Vertrauen in KI?
Ich sehe in meinen Beratungen immer mehrere gefährliche Phänomene: Menschen haben Angst um ihren Job, vertrauen der KI nicht und machen alles doppelt – oder sie vertrauen ihr blind, was genauso gefährlich ist. Aus meiner Sicht ist das Allerwichtigste: offene, transparente Kommunikation. Die Kollegen müssen wissen, was man vor hat und warum man KI einsetzt. Und es braucht psychologische Sicherheit – die Menschen müssen die Gewissheit haben, dass sie zu ihrer Führungskraft gehen und sagen können: „Ich kenne mich da nicht aus“, ohne dafür sofort einen Kopf kürzer gemacht zu werden.
Wie sollten Führungskräfte KI in Entscheidungsfindung und Personalführung einsetzen?
Ich glaube, es geht in Zukunft weniger darum, die richtigen Antworten zu kennen, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Das gilt es sinnvoll mit KI zu verknüpfen. Das andere wichtige Thema ist Urteilskraft: KI ist nicht deterministisch, sondern probabilistisch – es ist geradezu immanent, dass Fehler passieren. Deshalb ist es entscheidend, die eigene Urteilskraft zu schärfen und offen zu bleiben. Am Ende muss die Letztverantwortung beim Menschen bleiben.
Ein weiterer Schwerpunkt Ihrer Arbeit ist Coaching und Karriereberatung. Mit welchen Problemen oder Fehlentscheidungen haben Karrieremenschen am meisten zu kämpfen?
Die Klassiker sind Konflikte im Team, mit Vorgesetzten oder anderen. Das zweite große Thema ist die Karriere selbst: Soll ich den nächsten Schritt machen, eine neue Abteilung übernehmen, mich selbstständig machen? Und drittens brauchen viele Menschen schlicht einen Sparringpartner – sie stehen an, wissen nicht, was sie zuerst tun sollen, und schätzen den Austausch im geschützten Rahmen.
Viele Menschen zweifeln am eigenen Job. Kann man denen helfen?
Ich erlebe sehr oft, dass Menschen zu schnell über Positionen reden und zu wenig darüber, was sie eigentlich suchen. Die eigentlich interessante Frage liegt meist eine Ebene tiefer: Was soll sich durch einen Jobwechsel oder Karriereschritt für mich verbessern – geht es um Status, um Gehalt, um fachliche Anerkennung? Eine höhere Position muss nicht automatisch die richtige Entwicklung sein.
