Führung verstehen. Eine Kolumne von ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl.
Eine Doppelspitze erzeugt oft Reibungsverluste, Unklarheit und verzögerte Entscheidungen. Mit geteilter Verantwortung verschwimmen auch die Zuständigkeiten. Was als Balance gedacht ist, kippt leicht in die Mehrdeutigkeit. Das Triumvirat wiederum lädt zu asymmetrischen Verhältnissen ein. Wo drei gleichberechtigt entscheiden, kommt rasch die 2:1-Logik zum Tragen. Schon die römische Republik hat diese Dynamik erfahren: Koalitionen verschieben sich entlang situativer Interessen. Führung wird zur permanenten Aushandlung – nicht immer zum Vorteil der Sache. Noch problematischer erscheint die Tetrarchie. Vier gleichberechtigte Akteure führen allzu leicht in eine 2:2-Blockade. Entscheidungen bleiben aus, weil sich keine belastbare Mehrheit bildet. Wo keine Seite nachgeben kann, entsteht Stillstand. Das schützt zwar vor Dominanz, produziert aber Entscheidungsstarre.
Damit sind wir bei der Zahl fünf. Sie führt zu Führungsstrukturen, die sich in der Praxis als erstaunlich robust erweisen. Die Zahl fünf ist groß genug, um Perspektivenvielfalt und damit Kreativität zu ermöglichen. Und sie ist klein genug, damit das Gremium handlungs- und lernfähig bleibt. Die Fünf verbindet das Gerade (2) mit dem Ungeraden (3) und erzeugt so eine asymmetrische, aber flexible Mehrheitslogik. In einer Gruppe von fünf Personen ist die individuelle Sichtbarkeit noch hoch genug, um eine Schonhaltung durch Trittbrettfahren zu verhindern. Entscheidend ist dabei neben der Zahl die Form der Interaktion, die sie ermöglicht: ein Spannungsfeld mit produktiver Reibung. Dieses zwingt zur Begründung und verhindert bequemes Gruppendenken.
Wenn ein Führungsgremium aus fünf Personen besteht, kann sich natürlich auch eine 3:2-Mehrheit bilden. Dem kann man vorbeugen. Etwa indem nur Entscheidungen einstimmig getroffen werden oder durch eine rotierende Sitzungsleitung, die das Gremium beweglich hält. Die Fünf erlaubt eine Art „kontrollierte Instabilität“: Konflikte werden nicht totgeschwiegen oder schwelen gelassen. Sie bleiben bearbeitbar. In diesem Sinn ist die Fünf weniger eine romantische Zahl als ein funktionales Minimum für pluralistische und zugleich entscheidungsfähige Führung.
Überall dort, wo die Arbeitsteiligkeit hoch ist und unterschiedliche Disziplinen zu einer Ganzheit geformt werden müssen – ähnlich der fünf Finger einer Hand – spielt die Führung zu fünft ihre Stärken aus. Auf einer Intensivstation wird Führung oft von einem Fünfer-Kernteam getragen. Medizinische, pflegerische und organisatorische Logiken treffen gleichberechtigt aufeinander. Entscheidungen über Bettenkapazität, Priorisierung und Notfallaufnahme entstehen im Aushandeln. Keine Person kann allein „durchregieren“. Perspektivenvielfalt gewährleistet hohe Qualität, verlangt aber eine enge Abstimmung: Diese ist in einem Quintett noch möglich.
Ein weiteres Beispiel für Führung zu fünft ist das interdisziplinäre Tumorboard. Die fünf beteiligten Disziplinen – Onkologie, Radiologie, Chirurgie, Pathologie und Strahlentherapie – bringen jeweils komplementäre Expertise ein. Entscheidungen werden nicht hierarchisch getroffen, sondern im Konsens oder Konsent. Bei diesem Prinzip hat jede Disziplin das Recht, einen begründeten, schwerwiegenden Einwand vorzubringen. Eine Entscheidung wird erst dann getroffen, wenn dieser geprüft, diskutiert und berücksichtigt wurde.
Viele Kliniken arbeiten mit kleinen Steuerungsgruppen, die auf der Fünf beruhen, etwa ärztliche Direktion, Pflegedirektion, Qualitätsmanagement, Compliance und Verwaltung. Typische Aufgaben sind die Behandlung ethischer Grenzfälle wie Therapieabbruch oder Intensivmedizin am Lebensende sowie Entscheidungen über Sicherheitsstandards, die Priorisierung von Ressourcen oder Fehleranalysen. Mein Appell lautet daher: In der Führung im Gesundheitswesen öfter die Fünf wagen! Das abschreckende Beispiel der fünf ständigen Mitglieder des UN-Sicherheitsrates blenden wir dabei aus. Bei ihnen steht das Veto meist schon fest, bevor sie überhaupt zu verhandeln beginnen.
Autor:
ao. Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl
Research Associate, Interdisziplinäres Institut für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien
info@hks-research.at
www.hks-research.at
