Führung als Profession: Humankapital

Lesedauer beträgt 3 Minuten
Autor: Heinz K. Stahl

Was steckt hinter dem Begriff Humankapital? Das erfahren Sie in diesem dritten Essay von insgesamt 33 Essays, die Heinz K. Stahl zum Thema „Führung als Profession“ verfasst hat.

In Führungsgesprächen dominieren allzu oft die „Schwächen“ des Mitarbeiters. Viele Führungskräfte richten ihren Blick zuallererst auf das, was in der Vergangenheit nicht gut lief. Solche Dialoge werden dann zu reinen Kritikgesprächen, die den Mitarbeiter in eine Verteidigungsposition zwingen, vorhandene Selbstzweifel bestärken oder ihn gar in infantile Verhaltensmuster zurückfallen lassen.

Die Haltung der Ressourcenorientierung betont hingegen den positiven Unterschied. Sie orientiert sich nicht an Defiziten und Schwächen, sondern an Stärken und Fähigkeiten. Damit bildet sie den Kontrapunkt zu jener Denkhaltung, die das „Personal“ zum reinen (und oft dominierenden) Kostenfaktor reduziert. Das Konzept des „Humankapitals“ ist Teil dieser Ressourcenorientierung, obwohl Schöngeister schon bei dem Wort „Kapital“ in Wallung geraten können. Wie etwa die Germanisten der Goethe-Universität in Frankfurt, die das Humankapital zum Unwort des Jahres 2004 kürten, weil es „den Menschen zu einer nur noch ökonomisch interessanten Größe reduziert“.

Dabei ist es doch ganz einfach. Menschen stellen einer Organisation ihre Ressourcen in Form des Könnens und Wollens zur Verfügung und handeln dafür materielle und sonstige Gegenleistungen aus. Tarif- oder Kollektivverträge nehmen ihnen meist diese Mühe ab. Allerdings spielen bei diesem Tauschgeschäft die individuellen Motive und Wertvorstellungen eine wichtige Rolle. Organisationen bekommen immer den ganzen Menschen und nicht nur den unmittelbar „verwertbaren“ Kern, den die Betriebswirtschaftslehre als Produktionsfaktor „Arbeit“ bezeichnet. Diese umfassende Ressource ist das an die jeweilige Person gebundene Humankapital.

Betriebe bedienen sich dieses individuellen Humankapitals, indem sie es in ihre vielfältigen Strukturen und Abläufe integrieren. Auf diese Weise entsteht aus dem personengebundenen das betriebliche Humankapital und damit ein Mehrwert. Wer in Organisationen führt, ist gut beraten auf zweierlei zu achten: Erstens, das Humankapital nicht brachliegen zu lassen, sondern zu entwickeln – allein schon deshalb, um den sich rasch ändernden Bedingungen gerecht zu werden. Und zweitens, die Strukturen und Abläufe so zu gestalten, dass durch die Integration der personengebundenen Humankapitalien ein möglichst großer Mehrwert entsteht.

Das betriebliche Humankapital steht in Wechselwirkung mit zwei anderen Kapitalformen, dem Struktur- und dem Beziehungskapital. Auf der einen Seite lagert sich all das Wissen, das nicht direkt an den einzelnen Mitarbeiter gebunden ist und somit auch bestehen bleibt, wenn der Betrieb menschenleer ist, gleichsam in den betrieblichen Strukturen ab. Zu diesem Strukturkapital gehören die Regeln und Prozesse, die in den IT-Systemen gesammelten Daten, Patente, Urheberrechte, Lizenzen, Veröffentlichungen, aber auch die kulturellen Selbstverständlichkeiten, welche die betriebliche Lebenswelt prägen. Das Strukturkapital wirkt auf das Humankapital zurück, weil es immer an den Menschen liegt, die Strukturen zu beleben, zu erweitern oder durch neue zu ersetzen. In ihrer Kombination müssen Human- und Strukturkapitel ebenfalls einen Mehrwert für das Unternehmen generieren.

Das aus Struktur- und Humankapital geformte betriebliche Innenleben einer Organisation ist nicht Selbstzweck, sondern Mittel, um die Beziehungen zu den externen Interessensgruppen zu gestalten. Der immaterielle Vermögenswert, der daraus entsteht, ist das Beziehungskapital. Es besteht aus dem Wert der Außenbeziehungen einer Organisation. Ohne Einsatz des Humankapitals blieben diese abstrakt und leblos, denn selbst im Extremfall rein digitaler Außenbeziehungen, sind es Menschen, welche die Programme dafür schreiben und auch die Verantwortung für die Folgen der Beziehungen übernehmen müssen. So ist z.B. die Reputation eines Unternehmens ein Produkt der Qualität seiner Außenbeziehungen. Und diese Reputation beeinflusst wieder das Humankapital, weil das Unternehmen für „Talente“ attraktiver wird.

Das Fazit dieser vielfältigen Wechselwirkungen: Wer heute Führungsverantwortung übernimmt, ist immer auch ein „Kapitalgestalter“. Er kann z.B. das Human-, Struktur- und Beziehungskapital zu einer Wissensbilanz zusammenfassen und diese gemeinsam mit der finanziellen Bilanz analysieren, vergleichen und natürlich veröffentlichen. Ein solcher Mut zur Transparenz schlägt sich wieder in einer positiven Reputation nieder.

Prolog zum Thema „Führung als Profession“ von Heinz K. Stahl

„Wer führen will, muss in erster Linie fachlich kompetent sein.“ Dieses Credo unseres Kulturkreises hat seinen Ursprung in den Handwerkszünften des Mittelalters. Wer es vom Lehrling über den Gesellen zum Meister gebracht hatte, genoss gesellschaftliches Ansehen. Hohes fachliches Können war eine wichtige Voraussetzung, um in den späteren Manufakturen die Führung im Sinne des „Vorangehens“ und „Bestimmens“ zu übernehmen. Diesem Vorrang konnte auch die Erfindung der Bürokratie und des Managements zu Beginn des 20. Jahrhunderts wenig anhaben.

Heute stehen wir vor der Situation, dass „Führung“ immer noch ein eine Art Nachgedanke ist. Der beste Verkäufer wird Verkaufsleiter, der geübteste Techniker Betriebsleiter, der kenntnisreichste Zahlenjongleur Leiter des Controllings. Parallelen im Gesundheitswesen müssen nicht eigens erwähnt werden. Was sie für Führung brauchen, werden sich die Auserwählten schon irgendwie zulegen. Konfrontiert mit den Umbrüchen in der heutigen Arbeitswelt, etwa die ungebremste Pluralisierung der Wertvorstellungen und Motive, sollen sich Führungskräfte plötzlich mit dem Menschen als Subjekt und nicht als Objekt auseinandersetzen. Psychologie, Soziologie und Philosophie drängen sich auf. Überforderung macht sich breit.

Gibt es eine Leitidee, um Führung unter diesen Umständen eine Kontur zu verleihen? Ja, sie lautet „Führung als Profession“. Profession ist der Gegenpol zum Nebenbei, ist mehr als der „Job“, ist ein Bekenntnis zu Könnerschaft und Verantwortung. Dieses Buches möchte die geschätzte Leserschaft dazu anregen, diese Idee in ihrem eigenen beruflichen Kontext zu unterstützen.

Führung als Profession von H.K. Stahl, Schriftenreihe zum Österreichischen Gesundheitswirtschaftskongress, Band 1, Springer Verlag-GmbH, Wien, 2022

Der Essay zum Thema Humankapital erschien in Kapitel 1 „Grundlegendes“.

Heinz K. Stahl, ao. Univ.-Prof., Dr. rer. soc. oec.,
Chemieingenieur; 24 Jahre Managementpositionen im Unilever-Konzern in Österreich, Großbritannien, Australien, den Niederlanden und Deutschland. 26 Jahre als Verhaltenswissenschaftler in Lehre und Forschung; Research Associate, Interdisziplinäres Institut für Verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien; Wissenschaftlicher Leiter Executive-Education-Programme, Management Center Innsbruck; Wissenschaftlicher Partner, Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben; Forschungspartner Department Gesundheit, Fachhochschule Burgenland; zahlreiche Publikationen, Autor und Herausgeber, u. a. der Reihe „Fokus Management und Führung“, ESV Verlag Berlin. Forschungspartner des Zentrums für systemische Forschung und Beratung, Heidelberg.
info@hks-research.at
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