Der Aufbau eines wirksamen klinischen Qualitätsmanagementsystems (KQMS) erfordert mehr als die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. Ein zentraler Erfolgsfaktor liegt in einer effektiven Führung, die eine systemische Perspektive einnimmt und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation fördert.
Führungskräfte spielen im Aufbau einer Verbesserungs- und Innovationskultur eine entscheidende Rolle. Sie fungieren als Treiber für die Überwindung funktionaler Silos und sorgen für die Harmonisierung der Ziele, die in den verschiedenen Fachabteilungen in Gesundheitseinrichtungen verfolgt werden – immer unter Wahrung eines menschenzentrierten Ansatzes.
Verbindend.
Gesundheitseinrichtungen neigen zur Fragmentierung. Klinische Qualitätsmanagementsysteme verlangen nach abteilungsübergreifender Zusammenarbeit.
Organisationen im Gesundheitswesen zeichnen sich durch eine ausgeprägte Spezialisierung aus, die zwar die klinische Expertise fördert, jedoch häufig zu fragmentierten Prozessen, mangelnder Zielharmonisierung und eingeschränkter interdisziplinärer Kommunikation führt, wodurch sogenannte funktionale Silos entstehen. Hierarchische Management- und Führungsstrukturen verstärken diese Problematik, da sie die Autonomie einzelner Abteilungen über den organisationsweiten Kohärenzanspruch priorisieren. Diese Silostrukturen wirken hemmend auf die Wirksamkeit eines KQMS, welches auf abteilungsübergreifender Kollaboration und geteilter Verantwortlichkeit basiert.
So manifestiert sich die fehlende Integration zwischen Fachbereichen in inkonsistenten Qualitätsstandards, ineffizienter Allokation von Ressourcen und verzögerten Entscheidungsprozessen. Abweichungen in den Leistungskennzahlen zwischen Abteilungen können systemische Ineffizienzen verschleiern und erschweren die Identifikation sowie Behebung qualitätsrelevanter Probleme, sowohl in der Dienstleistungserbringung als auch in der klinischen Zusammenarbeit. Darüber hinaus fördert die isolierte Struktur von Fachabteilungen eine organisationskulturelle Resistenz gegenüber Veränderungen, insbesondere, wenn neue Qualitätsinitiativen etablierte Routinen hinterfragen oder die wahrgenommene Autonomie der Abteilungen einschränken.
Um diesen Herausforderungen effektiv zu begegnen, müssen Führungskräfte auf klinischer Ebene den Spagat zwischen Fachkompetenz und Führungskompetenz bewältigen, indem sie Strategien anwenden, die traditionelle Managementansätze hinter sich lassen und die organisatorische Kohärenz in den Fokus rücken. Eine zentrale Anforderung ist, dass Führungskräfte als aktive Change Agents agieren und ihre Teams dazu befähigen, funktionale Silos zu überwinden und gemeinsam auf abgestimmte Qualitätsziele hinzuarbeiten. Dies erfordert eine Führungsphilosophie, die auf offener Kommunikation, Vertrauen und konsequenter Verantwortlichkeit auf allen Organisationsebenen basiert.
Die Prinzipien wirksamer Führung im klinischen Qualitätsmanagement sind untrennbar mit der Förderung einer Kultur von Respekt, Zusammenarbeit und kontinuierlicher Verbesserung verbunden.
Auch an medizinischen/pflegerischen/therapeutischen Fachabteilungen müssen Führungskräfte ihre Funktion als Architekt:innen von Strukturen und Prozessen wahrnehmen. Indem sie Strategien entwickeln, die die Klärung eines gemeinsamen Zwecks, die Befähigung von Teams und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in den Vordergrund rücken, schaffen sie ein Umfeld, in dem Qualitätsmanagement und Qualitätsarbeit als fester Bestandteil des klinischen Alltags manifestiert wird. Diese Herangehensweise unterstützt nicht nur die erfolgreiche Implementierung eines KQMS, sondern fördert auch dessen kontinuierliche Anpassung und Weiterentwicklung angesichts der dynamischen Anforderungen.
Durch diese Ausrichtung wird Führung zum zentralen Element des klinischen Qualitätsmanagements und sorgt dafür, dass Qualität nicht auf punktuelle Spitzenleistungen beschränkt bleibt. Stattdessen wird sie als tragender Wert in der gesamten Organisation verankert und bildet die Grundlage für langfristige Exzellenz im Gesundheitswesen.
Über die Autorin und den Autor:
Natasa Neuhold, MA, BA
Leitung Stabsstelle Qualitätsmanagement am Kepler Uniklinikum und Abteilungsleitung Integriertes Klinisches Management in der OÖG
natasa.neuhold@kepleruniklinikum.at
Ass.iur. Fabian Göhler
Leadership-Advisor, Experte für Digitalisierung, Change-Management und
Nachhaltigkeit
Hinweis der Redaktion: Dieser Beitrag erscheint in Kooperation mit dem Kepler Universitätsklinikum. (Entgeltliche Einschaltung)
