Die drei Podiumsdiskussionen

Session 3.1 – Status – Kooperationen in der Gesundheitsversorgung: Wirksamkeit und Wirklichkeit (Do, 18.06.)

Fünf erfahrene Expertinnen und Experten berichten aus ihrer jeweiligen Perspektive:

Impuls „Neue Rollen, neue Verantwortungen: Kooperationen zwischen Gesundheitsberufen als Chance”
Elisabeth Rappold
Gesundheit Österreich GmbH, Leiterin der Abteilung Gesundheitsberufe und Langzeitpflege
Linda Eberle
Gesundheit Österreich GmbH, Abteilungsleiterin-Stellvertreterin Gesundheitsberufe und Langzeitpflege

Impuls „Kooperationsmodell: Ein Krankenhaus an drei Standorten”
Erich Schaflinger
LKH Hochsteiermark, Ärztlicher Direktor

Impuls „Kooperation der unterschiedlichen Versorgungslevels”
Elisabeth Bräutigam
NÖ Landesgesundheitsagentur, Vorständin

Impuls „Rettungsdienstorganisationen als Lückenbüßer und Problemlöser zwischen den Sektoren”
Klaus Runggaldier
Falck Notfallrettung und Krankentransport GmbH und Medicalschool Hamburg

Impuls „Wie kommt die Innovation ins System?”
Lejla Pock
Human.technology Styria GmbH, Geschäftsführung

Anschl. Podiumsdiskussion

Moderation:
Josef Ruhaltinger
ÖKZ, Chefredakteur

Zusammenfassung von Heinz Brock:

E. Rappold und L. Eberle vertreten die These, dass Kooperationen im österreichischen Gesundheitssystem nicht am Willen der agierenden Personen, sondern an den systemischen Gegebenheiten scheitern. Diesbezügliche Faktoren sind rechtliche Fragmentierung, Silos bei Ausbildung und Finanzierung, Daten- und Informationsbarrieren, unklare Governance und Verantwortung. Innovative Versorgungsmodelle, Tasksharing und -shifting werden durch diese Faktoren wirkungsvoll behindert.
Sie plädieren dafür, sich am “Scope of Practice” zu orientieren: Wichtiger als die Frage “wer darf was machen?” ist die Frage “wer soll was machen?”

E. Schaflinger hat hingegen die Erfahrung gemacht, dass geplante Reformen am Widerstand der Bevölkerung und den Kampagnen der Presse scheitern.
Auf Grund der Ressourcenverteilung sieht er eine Leistungserweiterung des stationären Sektors durchaus als überlegenswerte Alternative zum derzeitigen Credo der Leistungsverschiebung in den niedergelassenen Sektor an, wenn die entsprechende Finanzierung der Leistung folgt.
Für geplante Reformen muss die Bevölkerung proaktiv eingebunden werden. Unumgänglich werden länderübergreifende Versorgungsstrukturen, die konsequente Nutzung von KI und mutige Pensionsregelungen sein, um mit zukünftigen Anforderungen umgehen zu können.

E. Bräutigam berichtet über die spezielle Situation des Bundeslandes Niederösterreich, wo mit der öffentlichen Versorgung in einer Hand (LGA) wirksame Kooperations- und Steuerungspotenziale gegeben sind. Da es in diesem Sektor somit keine Wettbewerbssituation gibt und die Entscheidungsmacht in einer Organisation liegt, sind innovative Modelle, wie z.B. Ambulatorien, deren Finanzierung sich Land und SV teilen, möglich.
Auch eine gemeinsame Vision, welche für gelingende Kooperationen zwingend erforderlich ist, läßt sich in zentralisierten Strukturen leichter erreichen.

K. Runggaldier unterstreicht die Versorgungswirksamkeit des Rettungsdienstes. Seine Potenziale könnten jedoch viel wirksamer zur Geltung kommen, wenn die Rolle des Rettungsdienstes klar definiert wäre und verbindliche sektorübergreifende Kooperationsvereinbarungen getroffen würden. An der digitalen Interoperabilität im Gesundheitssystem ist noch viel zu arbeiten. Die Finanzierungslogik, welche ausschließlich operative (=Transport-) Leistungen honoriert, verhindert in großem Maße eine Nutzung der vorhandenen Effizienzpotenziale. Gut ausgebildete Fachkräfte im Rettungsdienst könnten in vielen Fällen beim Einsatz Patienten effektiv versorgen und Hospitalisierungen vermeiden – finanziert werden jedoch nur Transportleistungen. Um die Potenziale der Rettungsorganisationen ausschöpfen zu können, müssen gesetzliche Regelungen besser an die Versorgungsnotwendigkeiten angepasst werden und mit gemeinsamen Aus-und Weiterbildungsoffensiven aller Berufsgruppen sollte ein Kulturwandel in Richtung Kooperation eingeleitet werden.

L. Pock stellt Human Technology Styria als Triebfeder für innovative Versorgungsmodelle vor. Dabei werden für die Einführung und Entwicklung neuer Arzneimittel, für Medizinprodukte, digitale Lösungen und Versorgungsprogramme methodisch unterschiedliche Wege beschritten. Gemeinsames Arbeitsprinzip ist allerdings, dass für neue Projekte zunächst eine Vernetzung aller potenziellen Partner hergestellt wird, anschließend der Projektfortschritt professionell begleitet wird und schließlich mit dem erfolgreichen Projektabschluss die Überführung in den Regelbetrieb vorgenommen wird. Beispiele dafür sind Herzmobil, Teledermatologie und Tele-Wundmanagement sowie die KI-basierte Hautkrebsfrüherkennung. Damit hat sich die Steiermark eine Vorreiterrolle bei datengetriebener Versorgung in Österreich erobert.

Session 3.2 – Praxis – Kooperation wirkt: Versorgung, Innovation, Wertschöpfung (in Kooperation mit BMS) (Do, 18.06.)

Podiumsdiskussion:
Klinische Forschung, Versorgung und Nachsorge entlang des Behandlungspfads müssen nahtlos ineinandergreifen. Dafür braucht es verbindliche Kooperation, klare Schnittstellen sowie praxistaugliche digitale Prozesse. In dieser Session diskutieren wir mit Mediziner:innen und Pharmazeut:innen über tragfähige Partnerschaften zwischen Pharmaindustrie, klinischer Pharmazie und weiteren Akteur:innen im Gesundheitssektor. Wie können solche Partnerschaften konkret zu verlässlicher Evidenz, Versorgungssicherheit und einer stabilen Arzneimittelversorgung beitragen? Und welche Governance ist nötig, um planbare und faire Zugangswege für Patient:innen zu ermöglichen?

Karin Pieber
Universitätsklinikum St. Pölten, Ärztliche Direktorin

Carmen Lilla
Bristol Myers Squibb, Country Medical Head

Elisabeth Bräutigam
NÖ Landesgesundheitsagentur, Vorständin

Peter Gläser
Klinik Ottakring, Ärztlicher Direktor

Moderation:
Robert Bauer
accelent communications gmbh, Geschäftsführung

Zusammenfassung von Katharina Borowan, BMS:

Impulsstatement E. Bräutigam – „Schnittstelle zu Nahtstelle“

• Leitfrage: Wie werden fragmentierte Versorgungsschnittstellen zu integrierten „Nahtstellen“ entlang der Patient Journey?
• Fallbeispiel:
  • Patientin (45, ländlich, keine Vorsorge) → späte Diagnose → Tumorboard → Studieneinschluss → Nachsorge
  • Herausforderung: Kontinuität & Zugang zu Innovation über alle Versorgungsstufen
• Kernaussagen:
  • Digitalisierung als zentraler Enabler für durchgängige Versorgungspfade
  • KI‑gestützte Steuerung (z. B. Terminmanagement entlang des Patientenpfades)
  • Klare, standardisierte Patientenpfade inkl. Nachsorge notwendig
• Konkrete Initiativen:
  • FIS (Forschungsinfrastruktur): Transparenz zu laufenden Studien & Standorten, digitale Vernetzung

Karin Pieber – Verbindliche Kooperationen (Realität vs. Anspruch)

• Leitfrage: Was braucht es konkret (rechtlich, strukturell, finanziell), damit Kooperationen im Alltag funktionieren?
• Kernaussagen:
  • „Schnittstelle zu Nahtstelle“ braucht:
    • Intensive Kommunikation
    • Gemeinsames Ziel: bestmögliche Patientenversorgung
    • Wohnortnahe Therapie + Studienteilnahme
  • Studienkompass als zentrales Instrument zur Steuerung von Patientenströmen
• Erfolgsfaktoren:
  • Schnellere Vertragsabschlüsse
  • Forschungskompetenzzentren / Studienzentren vor Ort
  • Bestehende rechtliche & strukturelle Rahmenbedingungen besser nutzen
  • Gegenseitige Wertschätzung & Verständnis
• Praxisbeispiel:
  • Entscheidungen in Tumorboards & Innovationsboards (Therapieort)
  • Studienkompass unterstützt Nachsorge & Weiterleitung

Peter Gläser – Steuerung & Nutzung von Daten

• Leitfrage: Wie kann ein großer Träger seine Möglichkeiten optimal nutzen?
• Kernaussagen:
  • Ziel: Strukturiertes Datensammeln und Nutzung für bessere Versorgung
  • Herausforderungen:
    • Datenflut
    • Kosten innovativer Therapien (ethisches Spannungsfeld)
• Ansätze:
  • Patientenlenkung: „digital vor ambulant vor stationär“
  • Fokus auf Effizienzsteigerung bei gleichbleibender/verbesserter Qualität

Systemische Perspektiven (Bräutigam / Gläser)

• Fairer Zugang zu Innovation:
  • Onko-Beirat zur Bewertung neuer Substanzen
• Strukturelle Hebel:
  • Zentraler Einkauf (z. B. Wien)
  • Klare Versorgungsstrukturen & politischer Wille
• Herausforderungen:
  • Datenschutz
  • Mischanstellungen
  • Begrenzte Ressourcen trotz vorhandener Bereitschaft

Governance & Organisation von Kooperation

• Leitfrage: Wie werden Kooperationen organisatorisch verbindlich?
• Kernaussagen:
  • Gemeinsame Vision + klarer Mehrwert für alle Beteiligten
  • Zusammenarbeit auf Augenhöhe
  • Klare Kommunikation
• Notwendige Elemente:
  • Verankerung in Rollenprofilen, Ausbildung & Führung
  • Strukturiertes Prozess- und Projektmanagement
  • Abkehr von isoliertem Denken („Silo-Denken“)

Digitalisierung & Datenintegration

• Zentrale Anforderungen:
  • Durchgängige Patientendaten entlang des gesamten Behandlungspfades
  • Interoperabilität zwischen niedergelassenem und stationärem Bereich
  • Nutzbarmachung von Daten für Versorgung & Forschung
• Hürden:
  • Datenschutz
  • Fehlender politischer Gestaltungswille

Rolle der Pharmaindustrie (Carmen Lilla)

• Leitfrage: Warum ist verbindliche Zusammenarbeit essenziell?
• Kernaussagen:
  • Pharma:
    • Entlastet Strukturen durch Unterstützung klinischer Studien
    • Ermöglicht Zugang zu innovativen Therapien
  • Verbesserungspotenziale:
    • Effizientere Prozesse (z. B. Musterverträge)
    • Optimierte Rahmenbedingungen gemeinsam gestalten
• Zentrale Botschaften:
  • Rückgang klinischer Studien → Handlungsbedarf
  • Dezentralisierung von Studienzentren & Netzwerkansätze
  • Gemeinsames Interesse von Industrie & Zentren an Spitzenforschung
  • „Time is money“ – Zeit als kritischer Erfolgsfaktor

Onkologische Versorgung im ländlichen Raum

• Leitfrage: Wie sieht die ideale Patient Journey aus?
• Kernaussagen:
  • Verbesserte Kooperationen bereits sichtbar
  • Kommunikation als Schlüssel
  • Orientierung an Stärken/Schwächen der Akteure

Patientensteuerung im WIGEV (Dr. Gläser)

• Leitfrage: Wie werden Patientenpfade konkret gesteuert?
• Kernaussagen:
  • Bedeutung von Schwerpunktkrankenhäusern
  • Kooperation funktioniert, wenn:
    • Gemeinsames Zielbild besteht
    • Mehrwert für alle klar ist
• Verbesserungspotenzial:
  • Stärkeres Prozessverständnis
  • Professionalisierung von Prozessmanagement

Life Science Strategie Österreich

• Leitfrage: Was muss eine nationale Strategie leisten?
• Kernaussagen:
  • Pharma (Lilla): Sicherung des hohen Versorgungsniveaus
  • Bräutigam: Versorgungssicherheit + wirtschaftliche Perspektive
  • Gläser: Effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen im Gesundheitssystem

Übergreifende Kernaussagen (Executive Summary)

Transformation von Schnittstellen zu Nahtstellen erfordert:
– Digitalisierung & integrierte Datenflüsse
– Verbindliche Kooperationen mit klaren Rollen & Prozessen
– Gemeinsame Zielbilder & Mehrwert für alle Stakeholder

Zentrale Hürden:
– Datenschutz
– Langsame Vertragsprozesse
– Fehlender politischer Gestaltungswille

Erfolgsfaktoren:
– Studienkompass & transparente Forschungsstrukturen
– Dezentralisierung & Vernetzung von Studienzentren
– Enge Zusammenarbeit zwischen Versorgung, Forschung und Industrie

Session 3.3 – Expertise – Anleitung zur Kooperation (Fr, 19.06.)

Wie sehen Top-Entscheidungsträger die Zukunft unseres Gesundheitssystems?

Podiumsdiskussion:
„Welche Chancen gibt es jetzt für eine wirkliche Reform des Systems?”

Arno Melitopulos-Daum
Österreichische Gesundheitskasse, Fachbereichsleiter „Versorgungsmanagement Medizin”

Jakob Hochgerner
Amt der OÖ. Landesregierung, Leiter der Direktion für Soziales und Gesundheit, sowie der Abteilung Gesundheit

Gerald Fleisch
Vorarlberger Krankenhaus-Betriebs GmbH, Geschäftsführer

Robert Bauchinger
Oberösterreichische Gesundheitsholding, Chief Digital Officer, CIO Stv.

Moderation:
Heinz Brock
Kongresspräsident

Zusammenfassung von Heinz Brock:

Startpunkt der Diskussion waren die Befragungsergebnisse zum Item “Woran scheitern Kooperationen und Zusammenarbeit in unserem Gesundheitssystem Ihrer Erfahrung nach am häufigsten?”: 55% der Antwortenden nannten strukturelle Vorgaben als Grund an.

J. Hochgerner ist überzeugt, dass die bestehenden Regelungen und rechtlichen Rahmenbedingungen im österreichischen Gesundheitssystem durchaus zweckmäßig wären, vielfach aber nicht ausreichend bekannt sind oder verstanden werden. Die entsprechenden Gremien (z.B. Zielsteuerungskommission) sind sehr wohl geeignet, Lösungsvorschläge für die anstehenden Herausforderungen zu erarbeiten. Dringend notwendig wäre aber eine langfristige Planung des Bundes, um das öffentliche Versorgungssystem für die Zukunft zu ertüchtigen. Es braucht auch den politischen Mut, der Bevölkerung klarzumachen, dass ein Versprechen von jederzeitig und allumfänglich zu beanspruchender medizinischer Therapie nach neuestem und höchstem Stand der Wissenschaft nicht leistbar ist.

A. Melitopulos-Daum stellt klar, dass Kooperationen im Gesundheitswesen meist gar nicht scheitern, sondern infolge der Trägheit des Systems sehr lange für die Umsetzung benötigen. Im Bezug auf die Finanzierung stellt das wechselseitige Limitieren von Bund und Ländern die größte Hürde für Fortschritte dar. Für die Zukunft sieht er den Bund in der Verpflichtung, durch gestärkte Governance-Strukturen die Potenziale für Kooperationen im System zu fördern. Nur Gesundheitsplanung mit längerem Zeithorizont und durchgängige Leistungsverträge können wirksam Patientenwege lenken und die Inanspruchnahme der Leistungen steuern.

Auch G. Fleisch spricht sich für eine längerfristige Planung und einheitliche Vorgaben im Gesundheitssystem aus. Er vertritt die Ansicht, dass klare Direktiven “von oben” für eine Systemumstellung alternativlos sind und ist überzeugt, dass die Bevölkerung bereit ist, diese Vorgaben zu akzeptieren. Eine direkte Partizipation der Bevölkerung bei notwendigen Entscheidungen wird zunehmend problematisch, da sie sehr oft zu suboptimalen Ergebnissen führt. Die kollektive Unzuständigkeit hat zur Zersplitterung der Zuständigkeiten geführt, die das System lähmen. Wenn wir den derzeitigen Standard der Versorgung halbwegs erhalten wollen, müssen wir den öffentlichen Sektor mehr unterstützen und ausbauen. Sparen sollte als Tugend verstanden werden und als kollektive Möglichkeit der Selbstwirksamkeit begriffen werden. Das Wahlarztsystem in seiner derzeitigen Form würde er abschaffen – Privatmedizin soll Privatmedizin bleiben, aber ohne Querfinanzierung durch die öffentliche Hand. Die derzeit beabsichtigte Reduzierung des stationären Sektors sieht er ambivalent, da Krankenhäuser – speziell in Krisenzeiten – immer als letzte Garanten für die Aufrechterhaltung der Versorgung fungieren müssen.

Für R. Bauchinger ist ein rechtlich abgesicherter Gesundheitsdatenraum die unbedingte Voraussetzung für ein integriert funktionierendes Gesundheitssystem. Daten und der Aufwand der Datenerfassung machen nur Sinn, wenn diese auch verwendet werden. Die Daten müssen aber auch verstanden werden. Dazu reicht es nicht, die Daten nur semantisch gleich zu benennen, sie müssen kontextualisiert werden. Verbindliche und vollständige Datenerfassung kann nur erreicht werden, wenn der Nutzen verstanden wird, im besten Falle, wenn der Nutzen einem selbst zugute kommt. Das Motivationsthema ist das weichste aber zugleich das wichtigste. Egal wie viele Vorschriften wir machen, wenn die Datenerfassung nicht mit Vorteilen verbunden ist, wird die Digitalisierung schwierig sein. In der digitalen Unterstützung der Behandlungsprozesse liegt zweifelsfrei der Schlüssel für eine integrierte Versorgung. Auf technologische, medizinische und organisatorische Standards muss man sich dafür aber erst noch einigen.

Aus dem Auditorium regt Viktoria Hadschieff (Humanocare GmbH) an, die Bedeutung der Eigenverantwortung der Bevölkerung in den Diskussionen mehr zu thematisieren.