Burnout entwickelt sich in der Pflege zu einem grassierenden Problem. Ob Mitarbeitende bleiben, entscheiden Arbeitsbedingungen, Wertschätzung und Möglichkeiten zur Mitgestaltung. Es liegt am Klinikmanagement, die Teams zu stärken und zu halten.
Kaum ein Thema beschäftigt Pflegedirektionen derzeit stärker als die langfristige Bindung qualifizierter Pflegepersonen. Während vielerorts über Personalmangel diskutiert wird, geraten die eigentlichen Ursachen von Fluktuation häufig in den Hintergrund. Burnout ist dabei selten das Problem einzelner Mitarbeitender. Es entsteht vielmehr dort, wo hohe Anforderungen dauerhaft auf unzureichende personelle, organisatorische und soziale Ressourcen treffen. Für Pflegedirektionen stellt sich daher nicht die Frage, warum Burnout entsteht, sondern welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit Pflegepersonen gesund bleiben, ihren Beruf langfristig mit Motivation ausüben und den Gesundheitseinrichtungen erhalten bleiben.
Managementziel.
Die Qualität des Arbeitsklimas ist grundlegend für die mentale Befindlichkeit des Teams. Es liegt im Einflussbereich der Vorgesetzten, ob ihre Mitarbeiter gerne in den Dienst kommen.
Pflege zwischen Fachkräftemangel und steigenden Anforderungen
Der Fachkräftemangel zählt zu den größten Herausforderungen des österreichischen Gesundheitswesens. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Pflegepersonen kontinuierlich. Neben einer wachsenden Zahl hochbetagter und multimorbider Patientinnen und Patienten nehmen Dokumentationspflichten, Qualitätsanforderungen und organisatorische Aufgaben zu.
Laut der aktuellen Pflegepersonal-Bedarfsprognose der Gesundheit Österreich GmbH werden bis 2050 österreichweit mehrere zehntausend zusätzliche Pflegepersonen benötigt. Gleichzeitig erreichen viele erfahrene Mitarbeitende das Pensionsalter, während die Zahl der Berufseinsteiger nicht ausreicht, um diese Entwicklung auszugleichen. Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass insbesondere in der Akut-, Intensiv- und Langzeitpflege ein steigender Bedarf an qualifizierten Pflegepersonen besteht. Für Gesundheitseinrichtungen entsteht dadurch eine doppelte Herausforderung: neue Mitarbeitende zu gewinnen und qualifizierte Pflegepersonen langfristig im Beruf zu halten.
Mitarbeiterbindung entwickelt sich damit zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor moderner Gesundheitseinrichtungen. Dabei geht es längst nicht mehr nur um ausreichende Personalressourcen. Zahlreiche Studien zeigen, dass eine hohe Fluktuation mit sinkender Versorgungsqualität, steigenden Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten, höherer Arbeitsbelastung der verbleibenden Mitarbeitenden sowie einer potenziellen Beeinträchtigung der Patientensicherheit verbunden sein kann (Lasater et al., 2021; Aiken et al., 2023). Die langfristige Bindung qualifizierter Pflegepersonen wird damit zu einer zentralen Voraussetzung für Stabilität und Zukunftsfähigkeit von Gesundheitseinrichtungen.
Burnout als Organisationsphänomen
Das Verständnis von Burnout hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Während Burnout lange als individuelles Problem betrachtet wurde, rückt heute zunehmend die Bedeutung organisationaler Faktoren in den Mittelpunkt.
Eine internationale Metaanalyse zeigt Burnout-Prävalenzen zwischen 25 und 45 Prozent bei Pflegefachpersonen weltweit (Woo et al., 2023). Besonders betroffen sind Arbeitsbereiche mit hoher Arbeitsintensität wie Intensivstationen, Notaufnahmen und Akutstationen. Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass Burnout vor allem dort entsteht, wo hohe Arbeitsanforderungen dauerhaft auf unzureichende personelle, organisatorische und soziale Ressourcen treffen. Zu den wichtigsten Risikofaktoren zählen Personalmangel, Arbeitsverdichtung, mangelnde Handlungsspielräume, fehlende Wertschätzung, geringe Beteiligungsmöglichkeiten und unzureichende Führungsunterstützung.
Burnout betrifft nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern die gesamte Organisation. Es erhöht Krankenstände, Fluktuation und die Absicht, den Beruf zu verlassen, und beeinträchtigt Teamstabilität und Versorgungsqualität. Die zentrale Frage lautet daher nicht, wie Mitarbeitende widerstandsfähiger werden können, sondern wie Organisationen gestaltet werden müssen, damit Mitarbeitende gesund bleiben und ihre berufliche Zukunft in der Organisation sehen.
Was Führungskräfte tatsächlich beeinflussen können
Nicht alle Belastungsfaktoren lassen sich kurzfristig verändern. Demografische Entwicklungen, Personalmangel oder steigende Versorgungsbedarfe entziehen sich weitgehend dem Einfluss einzelner Einrichtungen.
Pflegedirektionen verfügen jedoch über erheblichen Gestaltungsspielraum bei den Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeitenden. Führung, Arbeitsorganisation und Unternehmenskultur können maßgeblich dazu beitragen, psychische Belastungen zu reduzieren und die Mitarbeiterbindung zu fördern.
Burnout-Prävention sollte daher nicht als isolierte Gesundheitsmaßnahme verstanden werden. Vielmehr ist sie eine strategische Führungsaufgabe mit unmittelbaren Auswirkungen auf Arbeitgeberattraktivität, Versorgungsqualität und Wirtschaftlichkeit.
Eine nachhaltige Burnout-Prävention stärkt zudem die Attraktivität des Pflegeberufs. Gesundheitseinrichtungen, die in gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen investieren, stärken nicht nur die Bindung ihrer Mitarbeitenden, sondern tragen auch zu einem positiven öffentlichen Bild des Pflegeberufs als professionelle, verantwortungsvolle und zukunftsorientierte Berufsgruppe bei. Gerade vor dem Hintergrund des anhaltenden Fachkräftemangels gewinnt dies zunehmend an strategischer Bedeutung.
Erfahrungen aus österreichischen Akutkrankenhäusern verdeutlichen, dass Mitarbeitende selten aufgrund einzelner Belastungssituationen kündigen. Entscheidend für die Mitarbeiterbindung ist vielmehr die tägliche Erfahrung von Unterstützung, Verlässlichkeit und Mitgestaltung im Arbeitsalltag. Ausschlaggebend ist letztlich, ob sich Mitarbeitende langfristig unterstützt und wertgeschätzt fühlen. Die Maßnahmen wirken: In einem österreichischen Akutkrankenhaus wurden verschiedene Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung und Gesundheitsförderung implementiert. Dazu zählen strukturierte Onboarding-Konzepte, regelmäßige Mitarbeitergespräche, gezielte Fortbildungsangebote und betriebliche Gesundheitsförderung. Die Erfahrungen zeigen, dass transparente Kommunikation, Entwicklungsmöglichkeiten und die aktive Einbindung der Mitarbeitenden wesentlich zur Teamstabilität beitragen. Burnout-Prävention wird dabei nicht als Einzelmaßnahme, sondern als Bestandteil einer langfristigen Personal- und Organisationsstrategie verstanden.
To-Do-Liste
Die entscheidende Führungsfrage lautet: Was muss eine Organisation tun, damit Mitarbeitende gerne zur Arbeit kommen, gesund bleiben und ihre berufliche Zukunft im Unternehmen sehen? Für Führungskräfte bieten sie mehrere strategische Handlungsfelder an.
Gesundheitsorientierte Führung etablieren: Führungskräfte prägen wesentlich, wie Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen erleben und Belastungen bewältigen. Regelmäßige Mitarbeitergespräche, transparente Kommunikation, konstruktives Feedback und die frühzeitige Wahrnehmung von Überlastungsanzeichen tragen wesentlich dazu bei, psychische Belastungen zu reduzieren. Studien zeigen, dass unterstützende und wertschätzende Führung mit höherer Arbeitszufriedenheit, stärkerer Mitarbeiterbindung und geringeren Burnout-Raten verbunden ist (Bartz et al., 2021).
Mitarbeiterbeteiligung stärken: Pflegepersonen möchten ihre berufliche Expertise einbringen und aktiv an Entscheidungen beteiligt werden. Modelle wie Shared Governance, Projektgruppen oder interprofessionelle Arbeitsgruppen ermöglichen Partizipation und stärken die Identifikation mit der Organisation.
Entwicklungsperspektiven schaffen: Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten gehören zu den wichtigsten Faktoren der Mitarbeiterbindung. Entwicklungsmöglichkeiten in Praxisanleitung, Wundmanagement, Qualitätsmanagement, Advanced Practice Nursing oder Führung werden häufig als Ausdruck von Wertschätzung wahrgenommen und erhöhen gleichzeitig die Attraktivität des Arbeitgebers.
Personaleinsatz nachhaltig planen: Eine bedarfsgerechte Personalbesetzung bleibt die zentrale Voraussetzung für gesundes Arbeiten. Auch wenn Personalengpässe nicht immer kurzfristig lösbar sind, können stabile Dienstpläne, strukturierte Einarbeitung, Springerpool-Lösungen und vorausschauendes Ausfallmanagement Belastungsspitzen reduzieren.
Wertschätzung sichtbar machen: Wertschätzung zählt zu den stärksten Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung. Sie zeigt sich nicht nur in finanziellen Anreizen, sondern vor allem durch Anerkennung von Leistungen, transparente Entscheidungen, offene Kommunikation, gelebte Fehlerkultur und einen respektvollen Umgang.
Psychische Gesundheit institutionell verankern: Psychische Gesundheit sollte als integraler Bestandteil moderner Organisationsentwicklung verstanden werden. Dazu zählen Supervision, Peer-Support-Programme, Krisenintervention, betriebliche Gesundheitsförderung und psychosoziale Beratungsangebote. Ebenso wichtig ist die Enttabuisierung psychischer Belastungen. Mitarbeitende müssen Überlastung ansprechen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Strategischer Erfolgsfaktor
Burnout in der Pflege ist kein individuelles Versagen, sondern häufig Ausdruck struktureller Belastungen innerhalb von Organisationen. Für Pflegedirektionen bedeutet dies einen Perspektivenwechsel: weg von der Förderung individueller Resilienz hin zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen und zu einer nachhaltigen Führungskultur. Gesundheitsorientierte Führung ist dabei kein „Soft Skill“, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor moderner Krankenhäuser. Wer Pflegepersonal langfristig binden möchte, muss Burnout-Prävention als Führungsaufgabe verstehen – mit unmittelbaren Auswirkungen auf Mitarbeiterbindung, Versorgungsqualität und Zukunftsfähigkeit von Gesundheitseinrichtungen.
Eine nachhaltige Burnout-Prävention stärkt nicht nur die Gesundheit der Mitarbeitenden, sondern trägt langfristig zu einem positiven öffentlichen Bild des Pflegeberufs bei. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnt dies zunehmend an strategischer Bedeutung.
Die Zukunft der Pflege entscheidet sich nicht allein an Hochschulen oder auf politischer Ebene. Sie entscheidet sich täglich in den Krankenhäusern – durch Führung, Arbeitsbedingungen und eine Organisationskultur, in der Pflegepersonen ihre Kompetenz langfristig entfalten können.
Kernaussagen für Führungskräfte
– Burnout ist primär ein Organisations- und Führungsproblem.
– Personalmangel und Arbeitsverdichtung erhöhen das Risiko für Burnout und Fluktuation.
– Arbeitsbedingungen beeinflussen die psychische Gesundheit stärker als individuelle Faktoren.
– Gesundheitsorientierte Führung ist ein zentraler Schutzfaktor gegen Burnout.
– Mitarbeiterbindung ist ein strategischer Erfolgsfaktor moderner Gesundheitseinrichtungen.
– Entwicklungsmöglichkeiten und Partizipation stärken Motivation und Mitarbeiterbindung.
– Burnout-Prävention sollte als integraler Bestandteil von Personalstrategie, Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung verstanden werden.
Autor:innen:
Mag. Veronika Jirkovská, MBA
Doktorandin der Pflegewissenschaft an der Fakultät für Gesundheits- und Sozialwissenschaften der Südböhmische Universität in Budweis und seit 2021 diplomierte Intensivkrankenpflegerin in Österreich.
Mag. František Dolák, PhD, MBA
Prodekan für internationale Beziehungen, Südböhmische Universität in Budweis, Tschechien
Quellen und Links:
BARTZ, L., HELFE, J. & KLUG, K. (2021). Healthy Leadership in Turbulent Times: The Effectiveness of Health-Oriented Leadership in Crisis. British Journal of Management, 32(4), 1203–1218.
GESUNDHEIT ÖSTERREICH GMBH (2024). Pflegepersonal-Bedarfsprognose für Österreich. Wien: GÖG.
LABRAGUE, L. J. (2021). Psychological Resilience, Coping Behaviours and Social Support among Health Care Workers during the COVID-19 Pandemic: A Systematic Review. Journal of Nursing Management, 29(7), 1893–1905.
STATISTIK AUSTRIA (2024). Gesundheits- und Pflegepersonal in Österreich. Wien: Statistik Austria.
WOO, T., HO, R., TANG, A. & TAM, W. (2023). Global Prevalence of Burnout Symptoms among Nurses: A Systematic Review and Meta-Analysis. Journal of Psychiatric Research, 158, 9–20.
AIKEN, L. H., SLOYER, P., BARNES, H. et al. (2023). Nurse Staffing and Education and Hospital Mortality in Nine European Countries: A Retrospective Observational Study. BMJ Quality & Safety, 32(4), 245–253.
LASATER, K. B., AIKEN, L. H., SLOANE, D. M. et al. (2021). Chronic Hospital Nurse Understaffing Meets COVID-19: An Observational Study. BMJ Quality & Safety, 30(8), 639–647.