Tilman Königswieser: „Nicht jede Leistung muss zentralisiert werden“

Tilman Königswieser ist neuer Vorsitzender der Oberösterreichischen Gesundheitsholding. Erfahrung mit bundesländerübergreifender Versorgung bringt er mit. Entscheidend wird der Umgang mit jenen Organisations- und Behandlungsfehlern sein, die seinen Vorgänger den Job gekostet haben.

Herr Königswieser, lassen Sie uns mit den unangenehmen Dingen beginnen. Vorfälle wie in Rohrbach und Kirchdorf haben die Oberösterreichische Gesundheitsholding ebenso in die Schlagzeilen gebracht wie der vorzeitige Rücktritt Ihres Amts­vorgängers. In welchem Zustand übernehmen Sie die OÖG?
Tilman Königswieser: In einem sehr guten. Wir sind ein extrem transparentes Unternehmen. Das bringt uns manchmal mehr kritische Aufmerksamkeit ein, als dies bei anderen Ereignissen der Fall wäre. Ich kenne die Oberösterreichische Gesundheitsholding und deren Vorgängerorganisationen während meines gesamten Berufslebens. Wir versorgen jährlich über zwei Millionen Patienten. Das funktioniert nur, wenn Sie über eine gute Infrastruktur und über qualifizierte Mitarbeiter verfügen. Glauben Sie mir, ich hätte den Job nicht übernommen, wenn ich nicht überzeugt wäre, dass die OÖG ein völlig integres und professionelles Unternehmen ist.

Über mindestens sieben Brücken muss er gehen.
Tilman Königswieser übernimmt einen Spitalsträger, der in den letzten Monaten viele Schlagzeilen geschrieben hat. Sein Vorteil: Er kennt alle. Sein Nachteil: Er kennt alle.

Themen wie Fachkräftemangel, Budgetknappheit und die Devise „weniger stationär und mehr ambulant“ lassen Ihre Aufgabe als Vorstandssprecher eines landeseigenen Krankenhausträgers konfliktreich erscheinen. Wie stark spüren Sie die veränderten Rahmenbedingungen?
Einfache Zeiten habe ich in rund 20 Jahren im Management nie erlebt. Wir haben die Corona-Pandemie erlebt, den Ärztinnen- und Ärztemangel, die händeringende Suche nach Pflegefachkräften. Jetzt sehen wir, dass die finanziellen Ressourcen knapp sind. Aber das waren sie immer. Die Entwicklung der Medizin hat das gesamte Gesundheitssystem in Veränderung gebracht. Sie wird immer komplexer, immer präziser, immer individueller. Das ist positiv, aber kostenintensiv. Daraus ergibt sich eine Verantwortung, das Gemeinwohl und das individuelle Wohl in Balance zu halten. Unser Ansatz geht in Richtung Value Based Care: die bestmöglichen Ergebnisse mit einem verantwortungsvollen Ressourceneinsatz zu erreichen.

Ich frage provokant: Wenn ein Klinikverbund mehr Geld braucht, als er einnimmt, klassifiziert man das als „Abgang“. Der wird an den jeweiligen Gesundheitsfonds gemeldet, der wiederum die Verluste deckt. Daran wird sich so schnell nichts ändern, oder?
Jede Form der Abgangsdeckung ist eine Herausforderung für uns als Führungskräfte. Es ist für mich ein zentrales Ziel, den solidarischen Zugang zur Versorgung zu sichern und gleichzeitig effiziente Prozesse zu etablieren. Das ist es, worum es bei unserer Arbeit geht.

Sie waren viele Jahre Direktor des Salzkammergut-Klinikums. Ich gehe davon aus, dass Sie sich manchmal gefragt haben: „Was machen die dort in Linz eigentlich?“ Gibt es Dinge, bei denen Sie sich früher vorgenommen haben: Wenn ich einmal dort sitze, würde ich das anders machen?
Ich habe immer eine Brückenfunktion zwischen Krankenhaus und Unternehmensleitung eingenommen – als Facharzt, medizinischer Prokurist, Krankenhausdirektor und jetzt wieder in der Unternehmensleitung. Was ich dabei gelernt habe, ist die Bedeutung von Kooperation und des Verständnisses für andere Perspektiven. Wenn man viel mit Politik, Stakeholdern, Patientinnen und Patienten, Angehörigen und Selbsthilfegruppen zu tun hat, wird eines klar: Entscheidend ist das Miteinander – und die Bereitschaft, gemeinsam Lösungen zu finden. In gewisser Weise kann man sich seine Chefs auch aussuchen. Und ich hatte das Glück, mit Vorgesetzten zu arbeiten, mit denen eine offene Kommunikation immer möglich war.

Eine obligate Frage: Wie wollen Sie das Thema Digitalisierung in den OÖG-Kliniken voranbringen?
Digitalisierung und KI sind bei uns seit Jahren strategische Themen. Wir verfolgen viele Projekte – von Spracherkennung bis zur Unterstützung von Patienten im Alltag oder zur Optimierung von Abläufen, etwa bei MRT-Untersuchungen. Wichtig ist für uns, dass der digitale Einsatz einen klaren Nutzen bringt, sowohl für Patienten als auch für die Mitarbeiter. Wir testen neue Anwendungen und rollen sie aus, wenn sie sich bewähren. Gleichzeitig arbeiten wir an der Weiterentwicklung des Themas, etwa mit einem eigenen KI-Hub, der Ideen bündelt und bewertet. Ich sehe in diesen Technologien vor allem Chancen – unter der Voraussetzung, dass wir sie aktiv gestalten und nicht von Entwicklungen überrollt werden.

Kliniken sind behäbige Organisationen mit hohem Beharrungsvermögen. Wie bringt man die neuen Technologien in den klinischen Alltag?
Die Ideen kommen in der Regel aus den Kliniken selbst. Die Kunst liegt darin, Dinge nachhaltig zu verankern. Das gelingt nur, wenn die Bereiche und ihre Mitarbeiter wirklich dahinterstehen. Wir haben immer versucht, die Initiativen von engagierten Teams aufzugreifen und dann für Verbindlichkeit zu sorgen. Wenn etwas in einem Bereich funktioniert, entsteht ein Sogeffekt: In meiner jetzigen Rolle bin ich weniger in den operativen Entscheidungen, sondern eher für den Rahmen zuständig. Bei 17.500 Mitarbeitern gibt es viele gute Ideen. Unsere Aufgabe ist es dann, zu priorisieren, weil Ressourcen, insbesondere in der IT, begrenzt sind. Das größte Digitalisierungsprojekt ist derzeit die vollständige elektronische Dokumentation im Krankenhausinformationssystem. Parallel laufen rund 50 IT- und KI-Projekte. Dafür haben wir definierte Strukturen geschaffen, etwa ein IT-Strategieboard, das Vorschläge bewertet und priorisiert. Die Geschäftsführung entscheidet dann auf Basis dieser Evaluierungen und dem Nutzen, was umgesetzt wird.

Wir stehen mitten in der Reformdiskussion über die Neuausrichtung des Gesundheitssystems. Eine der Lösungen ist das Regionenkonzept. Sie haben als Ärztlicher Direktor der Salzkammergut-Kliniken bereits Erfahrungen mit Kooperationen mit Salzburg und der Steiermark gemacht. Ist eine Gesundheitsreform mit länderübergreifenden Gesundheitsregionen machbar?
Kooperation funktioniert am besten über Vertrauen und Zusammenarbeit. Für ein Krankenhaus und das Personal ist es grundsätzlich egal, aus welchem Bundesland ein Patient kommt. Patient ist Patient. Schwieriger wird es, wenn es um die Zurechnung der Leistungen geht. Wenn der Aufwand über das vereinbarte Maß hinausgeht, muss man reden. So passiert es auch.

Jetzt ist es mit Vertrauen und Kooperation so eine Sache. Es gibt Beispiele, wo KAGes-Standorte mit hohen Prämien oberösterreichische Pflegekräfte abgeworben haben. Hinterlässt das kein böses Blut?
Wir haben mit den Krankenhausträgern in der Steiermark ein sehr, sehr gutes Verhältnis. Es war eine meiner letzten Aufgaben als Manager der Salzkammergut-Kliniken, die Gespräche mit der KAGes zu führen –, als es dort zur Umstrukturierung der stationären Versorgung in vier Gemeinden rund um Rottenmann kam. Wir haben hier einzelne Leistungen für steirische Patienten in Bad Ischl übernommen. Dafür war auch eine Einigung im finanziellen Bereich notwendig. Das war ein fairer Prozess, getragen von einem guten Verhältnis zwischen den Trägern. Wir konnten die Patientenzahlen genau planen, und die Entwicklung entspricht bisher den Erwartungen. In größerem Maßstab wird es komplexer, aber grundsätzlich sind solche Kooperationen möglich, wenn man bereit ist, fair miteinander zu verhandeln.

Tilman Königswieser (58)
ist Vorsitzender die Geschäftsführung der Oberösterreichischen Gesundheitsholding (OÖG) mit über 17.000 Mitarbeitern. Er war Bestgereihter unter 39 Bewerbern. Die OÖG betreibt fünf Regionalkliniken an acht Standorten und ist Eigentümerin des Kepler Universitätsklinikums. Nach seiner Ausbildung zum Facharzt für Kinder- und Jugendheilkunde wurde Königswieser zum Medizinischen Direktor der damaligen gespag berufen. 2014 wurde er Ärztlicher Direktor des Salzkammergut-Klinikums. Während der Pandemie war Königswieser Teil der Krisenstabsleitung sowie Leiter des oberösterreichischen Expertengremiums. Tilman Königswieser ist Obmann der OÖVP Micheldorf.

Werden Versorgungsregionen über Bundesländergrenzen hinweg funktionieren?
Absolut, warum nicht? Wichtig ist dabei eine sinnvolle Abstufung der Versorgung. Nicht jede Leistung muss zentralisiert werden. Es ist unvernünftig, Kinderabteilungen mit einer durchschnittlichen Belagsdauer in Österreich von unter zwei Tagen so zu organisieren, dass man eineinhalb Stunden aus Gosau nach Linz fahren muss. Das ist widersinnig. Aber das onkologisch zu betreuende Kind wird die bessere Versorgung in einem großen Krankenhaus finden –, auch wenn es weiter weg ist. Es ist ein medizinisches Gebot, das rechtzeitig in Erwägung zu ziehen.

Der Streit um die Herzchirurgie im burgenländischen Oberwart zeigt, dass es viele Auffassungen gibt, was medizinisch sinnvoll ist und was nicht …
Das werden Gespräche ergeben. Aber ich finde es beispielsweise nicht für notwendig, dass Hüft- und Knieprothetik einem Schwerpunktkrankenhaus vorbehalten bleiben. Dort soll man sich auf eine hohe onkologische, auch operative Verantwortungskapazität konzentrieren. Der Standort Gmunden zeigt, dass eine orthopädische Abteilung auch an kleineren Spitälern erfolgreich sein kann. Sie werden kaum eine Klinik dieser Größenordnung finden, die so viele Hüft- und Knie-Operationen macht und deren Ergebnisse in eine so erfolgreiche Prozessorientierung eingebettet sind. Ich bin überzeugt, dass sich im Gesundheitsbereich Versorgungsregionen in einem großen Maßstab effizienter strukturieren lassen. Entscheidend ist, dass alle Beteiligten bereit sind, Verantwortung zu teilen.

In unserem Gesundheitssystem ist die Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Versorgung eine ständige Streitzone. Kompetenzen und Finanzierungs­ströme sorgen für Konflikte …
Die ambulante Versorgung wird weiter zunehmen. Viele Leistungen, die früher stationär erbracht wurden, erfolgen heute – aufgrund der immer besser werdenden medizinischen Möglichkeiten – bereits ambulant oder tagesklinisch. Gleichzeitig bleiben viele dieser Angebote an Krankenhäuser gebunden, insbesondere bei komplexeren Fällen. Darum wird es regional immer hybride Modelle geben.

Das müssen Sie ausführen.
Ich habe im Zuge der oberösterreichischen Krankenhausreform in meiner Heimatabteilung, der Kinderabteilung in Kirchdorf, an einem Pilotprojekt mitgearbeitet, das ich für zukunftsfähig halte. Dabei haben sich Kasse, Kammer und Träger darauf geeinigt, dass die regionale Kinderordination mit Kassenvertrag im Spital von Krankenhausärzten betrieben wird – zu den Zeiten, in denen keine Ambulanz geöffnet ist. Außerhalb dieser Zeiten übernimmt die Kinderambulanz. Dieses Modell funktioniert sehr gut und ist sowohl für Ärztinnen und Ärzte als auch für die erkrankten Kinder und deren Eltern attraktiv. In der Umsetzung ist es jedoch komplex. Je ruraler die Gegend ist, umso wichtiger wird es werden, dass ein Krankenhaus bei Lücken Aufgaben der ambulanten Versorgung übernimmt.

Zurück zur OÖG. Die Fälle in Rohrbach oder Kirchdorf oder Ereignisse wie die Amputation des falschen Beines in Freistadt lassen bei Experten die Vermutung auftauchen, dass Prozesse falsch laufen. Gibt es ein Problem im Qualitätsmanagement in Ihren Kliniken?
Das kann ich ruhig verneinen. Ich habe viele Jahre an Risiko- und Fehlermanagementsystemen gearbeitet. Ich wäre beunruhigt, wenn unsere Kennzahlen auffällig wären. Das ist aber nicht der Fall. Wir wissen sehr genau, wie unsere Qualität ist – auch durch externe Bewertungen. Bei über zwei Millionen Patientinnen und Patienten jährlich ist es unvermeidbar, dass einzelne Vorfälle passieren. Aus organisatorischer Sicht ist entscheidend, wie man damit umgeht. Wenn etwas passiert, müssen wir daraus lernen. Gleichzeitig müssen wir mit den Betroffenen und ihren Angehörigen offen und respektvoll umgehen. Fehler lassen sich nie vollständig ausschließen, aber wir müssen alles daransetzen, sie zu vermeiden und die Lehren zu ziehen.

Also alles richtig gemacht?
Fehler entstehen durch eine Verkettung von Umständen. Unser Ziel ist es, diese Lücken durch Training, Simulation und klare Abläufe zu schließen. Gleichzeitig braucht es die Haltung, in schwierigen Situationen professionell und menschlich zu bleiben. Solche Vorfälle können eine Organisation erschüttern, deshalb müssen wir unterscheiden: Ist es ein Einzelfall oder ein systemisches Problem? Das ist die zentrale Aufgabe im Risikomanagement.

Wie wollen Sie auf derartige Ereignisse in Zukunft reagieren?
Anlassmaßnahmen sind immer problematisch. Sie helfen wenig und wirken an den falschen Bereichen. Entscheidungen müssen auf Basis von Daten und Analysen getroffen werden. Am Ende geht es darum, Verantwortung zu übernehmen und transparent zu kommunizieren. Wenn Fehler passieren, muss man das klar sagen. Gleichzeitig dürfen wir nicht vorschnell Maßnahmen setzen, die langfristig mehr Schaden als Nutzen bringen.

Letzte Frage: Haben wir zu viele Spitäler?
Aus oberösterreichischer Sicht haben wir eine sehr gut strukturierte Spitalslandschaft. In den letzten Jahren wurden viele Anpassungen vorgenommen. Es gibt eine eindeutige Schwerpunktversorgung und regional sinnvoll verteilte Standorte. Gleichzeitig sehen wir eine Verschiebung: Ambulante Leistungen nehmen zu, stationäre Aufenthalte und Belagstage gehen zurück.