Führung als Profession: Leistungsmotivation

Lesedauer beträgt 3 Minuten
Autor: Heinz K. Stahl

In diesem vierten Essay von insgesamt 33 Essays, die Heinz K. Stahl zum Thema „Führung als Profession“ verfasst hat, dreht sich alles um das Thema Leistungsmotivation.

Das Leistungsmotiv, also das Bestreben, etwas absichtsvoll und nicht bloß aufgrund erlernter Belohnungsmechanismen zu vollbringen, gehört zur Natur des Menschen. Allerdings bringt die seit den späten 1960er-Jahren zunehmende Pluralisierung der Wertvorstellungen auch neue Motive hervor, die das Leistungsmotiv stützen oder in den Hintergrund drängen können. Dieses Motiv wird durch die frühkindliche Entwicklung entscheidend geprägt. Das Ergebnis sind Leistungshaltungen, von denen drei besonders gut zu beobachten sind.

Die selbstbewusste Leistungshaltung bildet mit der eigenen Persönlichkeit eine Einheit. Hohe Anforderungen werden ohne zu zweifeln angenommen. Leistung ist für die Person eine Selbstverständlichkeit. Man könnte diese Haltung mit der Devise „Ärmel hoch!“ beschreiben. Eine defensive Leistungshaltung geht hingegen Leistungsansprüchen aus dem Weg. Damit wird die Ereignislosigkeit des Arbeitslebens gegen Risikoarmut abgewogen. Das Stichwort lautet hier „Schonhaltung“. Eine kompensatorische Leistungshaltung schließlich sieht im Leistungserfolg die Möglichkeit, die Lebensenergie zu bündeln, das Selbstwertgefühl zu stärken und sich seine eigene Welt zu gestalten. Als Motto dient hier „Leistung als Mittel zum Zweck“.

Was bedeutet dies nun für Führung? Die Motivation, die sich aus diesen Leistungshaltungen ergibt, ist keineswegs robust. Sie kann allzu leicht in Demotivation kippen. Die Gründe dafür reichen von als unzumutbar empfundenen Arbeitsbedingungen über eine Verletzung der Fairness bis zur unbeantworteten Frage nach dem Sinn. Es ist überhaupt keine Kunst, ganze Abteilungen dauerhaft in den Zustand der Demotivation zu schicken. Führungskräfte sind daher gut beraten, zuallererst an der Beseitigung der demotivierenden Faktoren zu arbeiten, statt ihre Mitarbeiter bei einem bizarren Event über glühende Kohlen laufen zu lassen. Das ist allerdings Kärrnerarbeit, weil sich die meisten Demotivatoren hinter Verhaltensmustern verbergen, die erst entschlüsselt werden müssen.

Nicht einfacher ist es, wenn Führung auf Mitarbeiter mit einer defensiven Leistungshaltung trifft. Entweder der Mitarbeiter lebt seine natürliche Leistungsmotivation außerhalb des Unternehmens aus, etwa im Sport, in einem Hobby oder durchaus auch in einer ehrenamtlichen Tätigkeit. Dann reduziert sich seine Beziehung zum Unternehmen auf das Minimum des rechtlich-materiellen Arbeitsvertrags. Oder die defensive Leistungshaltung wurzelt in seinem Bestreben des Mitarbeiters, Misserfolge unbedingt zu vermeiden. Dann stehen die Chancen für die Führung besser. Durch besondere Zuwendung können solche Mitarbeiter dahin geführt werden, dass sie in kleinen Schritten Erfolge zu schätzen lernen und diese immer öfter als Ergebnis eigener Anstrengungen und Fähigkeiten erleben.

Schön, wenn man Personen mit kompensatorischer oder gar selbstbewusster Leitungshaltung führen darf. Doch auch hier ist Vorsicht geboten. Eine hohe Motivation kann sich in zweifacher Weise verselbständigen. Im ersten Fall geht der Mitarbeiter voll in seiner Tätigkeit auf und genießt sogar gelegentlich ein Flow-Erlebnis, bei dem sich Raum und Zeit aufzulösen scheinen. Nur kann dabei der Zweck der Tätigkeit leicht aus dem Blick geraten, womit der Organisation nicht gedient ist. Im zweiten Fall sticht der Mitarbeiter hervor, weil er selbst ambitiöse Ziele konsequent erreicht oder sogar übererfüllt. Allerdings hinterlässt er auf dem Weg zu diesen Zielen reihenweise Opfer, indem er das WAS über das WIE stellt.

Im Fall der tätigkeitszentrierten Motivation muss sich der Mitarbeiter an ein Ziel gebunden fühlen. Dieses Ziel kann ihm je nach „Reifegrad“ (z.B. Anfänger oder Experte, „Intrapreueur“ oder Formalist) vorgegeben, mit ihm ausgehandelt oder von ihm selbst fixiert werden. Um die Bindungswirkung zu erhöhen, sollte diese Vereinbarung ein besonderer Akt sein. Im Fall der zielzentrierten Motivation muss der Mitarbeiter dazu gebracht werden, seine Rolle als Einzelkämpfer abzulegen. Solche Typen in ein Team zu integrieren gelingt am ehesten dann, wenn der Mitarbeiter eine genau definierte Teamrolle übernimmt – also z.B. als „Macher“, kommunikativer Koordinator oder als Spezialist – und danach auch beurteilt wird.

Allein an diesen wenigen Details wird deutlich: Leistungsmotivation entsteht grundsätzlich im Menschen selbst. Die Bedingungen zu schaffen, damit sie sich entfalten kann, gehört zur Hohen Schule der Führung.

Prolog zum Thema „Führung als Profession“ von Heinz K. Stahl

„Wer führen will, muss in erster Linie fachlich kompetent sein.“ Dieses Credo unseres Kulturkreises hat seinen Ursprung in den Handwerkszünften des Mittelalters. Wer es vom Lehrling über den Gesellen zum Meister gebracht hatte, genoss gesellschaftliches Ansehen. Hohes fachliches Können war eine wichtige Voraussetzung, um in den späteren Manufakturen die Führung im Sinne des „Vorangehens“ und „Bestimmens“ zu übernehmen. Diesem Vorrang konnte auch die Erfindung der Bürokratie und des Managements zu Beginn des 20. Jahrhunderts wenig anhaben.

Heute stehen wir vor der Situation, dass „Führung“ immer noch ein eine Art Nachgedanke ist. Der beste Verkäufer wird Verkaufsleiter, der geübteste Techniker Betriebsleiter, der kenntnisreichste Zahlenjongleur Leiter des Controllings. Parallelen im Gesundheitswesen müssen nicht eigens erwähnt werden. Was sie für Führung brauchen, werden sich die Auserwählten schon irgendwie zulegen. Konfrontiert mit den Umbrüchen in der heutigen Arbeitswelt, etwa die ungebremste Pluralisierung der Wertvorstellungen und Motive, sollen sich Führungskräfte plötzlich mit dem Menschen als Subjekt und nicht als Objekt auseinandersetzen. Psychologie, Soziologie und Philosophie drängen sich auf. Überforderung macht sich breit.

Gibt es eine Leitidee, um Führung unter diesen Umständen eine Kontur zu verleihen? Ja, sie lautet „Führung als Profession“. Profession ist der Gegenpol zum Nebenbei, ist mehr als der „Job“, ist ein Bekenntnis zu Könnerschaft und Verantwortung. Dieses Buches möchte die geschätzte Leserschaft dazu anregen, diese Idee in ihrem eigenen beruflichen Kontext zu unterstützen.

Führung als Profession von H.K. Stahl, Schriftenreihe zum Österreichischen Gesundheitswirtschaftskongress, Band 1, Springer Verlag-GmbH, Wien, 2022

Der Essay zum Thema Leistungsmotivation erschien in Kapitel 1 „Grundlegendes“.

Heinz K. Stahl, ao. Univ.-Prof., Dr. rer. soc. oec.,
Chemieingenieur; 24 Jahre Managementpositionen im Unilever-Konzern in Österreich, Großbritannien, Australien, den Niederlanden und Deutschland. 26 Jahre als Verhaltenswissenschaftler in Lehre und Forschung; Research Associate, Interdisziplinäres Institut für Verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien; Wissenschaftlicher Leiter Executive-Education-Programme, Management Center Innsbruck; Wissenschaftlicher Partner, Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben; Forschungspartner Department Gesundheit, Fachhochschule Burgenland; zahlreiche Publikationen, Autor und Herausgeber, u. a. der Reihe „Fokus Management und Führung“, ESV Verlag Berlin. Forschungspartner des Zentrums für systemische Forschung und Beratung, Heidelberg.
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